1樓：海潮精密儀器
【案例企業1】
廣東一家行業排名第三的外貿製造企業，在推行績效管理後，2023年銷售只增長了5%（受大環境影響），而利潤卻陡增了50%多。在匯入「全績效模式」兩個月後，員工收入平均提升了15%，成本費用下降了25%，次品率下降了70%……
【案例企業2】
江西有一家餐飲連鎖企業，一年前辭退了一位職業經理，因為懷疑他收受了回扣，但他在任的兩年內為公司創造了數百萬元的利潤：這一年公司用了老闆的表弟及幾個親屬打理，生意逐漸下滑、門可羅雀。民營企業常常對職業經理人要求很高，但對家庭成員卻很寬容。
信任能力低下、機制簡單粗糙，直接制約企業發展。
【什麼是「全績效模式」】
第一，全員績效，只要有價值的崗位都必須實行績效管理；
第二，全面績效，只要有價值的工作都必須實行績效管理。
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【案例分析】
這幾年來，我一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效地匯入薪酬績效系統，而且不斷指導很多企業成功做出好的結果。
「全績效模式」的實現需要依靠：一是薪酬全績效（即ksf/ppv薪酬績效模式），重要性佔70%；二是積分全績效，重要性佔30%。
我認為，不做績效管理的企業，只靠業務、技術取勝，卻忽視了人的潛能與創造。人才是業績倍增的核動力。沒有績效管理，就談不上管理。（您有一份免費的《ksf薪酬設計》資料還未領取↓↓↓）
但是，績效並不是獨立存在的，應該是一個迴圈協作的系統：
沒有目標，企業必然迷失方向。
沒有預算，目標如何有效分切。
沒有計劃，目標如何通過行動分步達成。
沒有價值導向及衡量，人會迷失自己的目標與方向。
沒有檢視，進度與結果得不到保證。
最重要的是，沒有激勵，誰來全力做目標。
我將「績效管理」的核心歸納為三個字：「人、效、薪」。企業沒有績效管理，就談不上管理。不講績效，企業何以生存？用對人、建對績效系統、做對激勵機制，企業才能無往不勝。
（1）人（人才、潛能、團隊）。
（2）效（績效、人效、價值）。
（3）薪（薪酬、福利、激勵）。
三者是相互融合、互為因果的關係。一家企業如果能將這三字經、九個詞運用合理得法，企業內在所有的問題一定可以化解和超越。
如何建立合理的薪酬體系
2樓：波士商學教育
管理薪酬體系的程式與步驟：
(1)制定付酬原則與策略
這是企業文化內容的一部分，是以後備環節的前提，對各環節起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨幹及高階專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標準，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
(2)崗位設計與分析
這是薪酬體系建立的依據，這一活動將產生企業組織結構系統圖及其中所有崗位的說明與規範等檔案。科學的崗位設計可以除去多餘的崗位、交疊重複的崗位，從而節省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬;而崗位分析是公司人力資源管理的基礎，也是薪酬管理的重要依據，根據崗位分析所標明的工作內容、責任大小、層級關係而確定其基本薪酬和崗位薪酬。
(3)崗位評價
這是保證內在公平的關鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對本企業的相對價值。這個價值反映了企業對該崗位佔有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。
需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，並不就是該崗位佔有者真正的薪酬額。
(4)薪酬結構設計
經過崗位評價，無論採用哪種方法，總可得到表明每一崗位對本企業相對價值的順序、等級、分數或象徵性的金額。將企業所有崗位的薪酬都按同一的貢獻原則定薪，便保證了企業薪酬體系的內在公平性。但找出了這種理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進行薪酬結構設計。
所謂薪酬結構是指企業的組織結構中備崗位的相對價值與對應的實際薪酬間的關係。
(5)薪酬狀況調查及分析
這一步驟應與前一步驟同時進行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結構進行調整之前。這項活動主要應研究兩個問題：即要調整些什麼和怎樣去收集資料。
調查的內容首先是本地區、本行業，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業或本地區其他企業的工資水平來調整、制定本企業對應崗位的工資，以保證企業薪酬體系的外在公平性。
(6)薪酬分級與定薪
在崗位評價後，根據確定的薪酬結構，將各種型別的崗位薪酬歸併成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業每一崗位具體的薪酬範圍。
(7)薪酬體系的執行控制與調整
企業薪酬體系一經建立，如何投入正常運作並對其實行有效的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當複雜的問題，也是一項長期的工作。
3樓：匿名使用者
建立合理的薪酬體系的步驟：
一、 工資分配模式多元化
職務工資、職能工資、績效工資、資歷工資是目前工資分配的幾種主要模式。在職務工資制度下，員工所擔任職務或所在崗位的責任大小、對企業的貢獻程度（即崗位的「相對價值」）是影響員工工資收入的主要因素。
二、非工資性薪酬「自助化」、「個性化」
薪酬不僅包括狹義的工資、獎金，還包括帶薪休假、商業保險、購房津貼等各種福利，甚至員工持股、**期權等都屬於廣義的薪酬範圍。企業在進行薪酬制度設計時，眼光不能侷限於工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮範疇。
三、重視集體績效與集體獎勵
為打破計劃經濟條件下長期存在的「干與不幹一個樣，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣」的痼疾，國內企業現在在設計薪酬制度時越來越重視員工績效表現與其薪酬收入之間的緊密聯絡。康佳等企業在接受麥肯錫外部諮詢時，薪酬制度與考核制度便是一併考慮的。與此相適應，企業越來越重視對員工的績效考核，一些企業恨不得對每崗位的員工都能實施完全量化考核。
四、在公開與保密之間做出適當選擇
在薪酬公開與保密問題上一般存在三種情形：一是完全公開，即企業的薪酬政策，不同員工的薪酬標準、金額等完全公開；二是部分公開、部分保密，一般是企業薪酬政策公開（即「遊戲規則」公開），但每個員工的薪酬標準、金額保密；三是完全保密，即企業的薪酬政策、員工的薪酬標準、金額等完全保密。
五、調動廣大員工積極參與薪酬制度設計
制定薪酬制度通常被認為是管理層的特權。國外企業有時是害怕工會的集體討價還價，而國內企業基本不存在這一顧慮。
4樓：培培的觀念
國內企業中，很多人提到薪酬便牢騷滿腹，似乎每個人對薪酬制度都有一套自己的見解。國外的情況也難以令人樂觀，研究表明，在大多陣列織中，一半以上的員工對收入表示不滿，而且這個比例還在上升。2023年，48%的美國僱員對其工資和福利表示滿意，而到2023年，這一比例已下降到34%.
一、 工資分配模式多元化
職務工資、職能工資、績效工資、資歷工資是目前工資分配的幾種主要模式。在職務工資制度下，員工所擔任職務或所在崗位的責任大小、對企業的貢獻程度（即崗位的「相對價值」）是影響員工工資收入的主要因素；在職能工資制度下，員工的職務執行能力、專業技術水平高低是決定其工資收入的關鍵因素；在績效工資制度下，員工的績效表現決定了其工資收入的絕大部分；在資歷工資制度下，員工的學歷、工作年限等是決定其工資收入的基本因素。按職務和績效付酬一直是歐美企業佔主導的工資分配思路；而以資歷定薪，在實施年功序列的傳統日本企業中則較為常見；隨著新經濟浪潮的衝擊和「知識型員工」佔比的提高，理論界對職能工資的呼聲也越來越高。
在很多人的潛意識中，似乎一個組織只能採用一種工資分配模式，如很多企業實行崗位工資制或崗位技能工資制，或表示將採用職能工資制，我國國家公務員也基本採用「職務級別工資制」這一單一模式。實際上，不同工資模式有效發揮作用的前提存在明顯差異，如科學的工作分析（job analysis）和工作評價（job evaluation）是成功實施職務工資制的關鍵，合理界定員工的職務執行能力是實施職能工資制的基石，有效評估員工的績效表現是績效工資制充分發揮激勵作用的前提。事實上，同一企業完全可以針對不同的崗位型別和人員類別設計不同的工資分配模式，如對內部管理人員採用職務工資制，對市場銷售人員採用績效工資制，對技術開發人員採用職能工作制，金融企業的研究、法律事務、電腦開發等方面人員也適合按專業水平支付工資。
近10年來，寶潔、通用汽車等企業在實施職務工資和績效工資的同時，在部分專業領域也逐步引入了職能工資的分配模式。
二、非工資性薪酬「自助化」、「個性化」
薪酬不僅包括狹義的工資、獎金，還包括帶薪休假、商業保險、購房津貼等各種福利，甚至員工持股、**期權等都屬於廣義的薪酬範圍。企業在進行薪酬制度設計時，眼光不能侷限於工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮範疇。
5樓：夢蝶
古人云：「不患寡，患不均」。其實在企業裡，員工永遠都在抱怨薪水低，而真正造**才流失的，卻往往都是由於不公平所致。
管理學的激勵理論也認為只有在員工感覺到相對「公平」的情況下，員工才會真正感受到有效的激勵。
一、公平對企業與員工其實都需要：
公平理論認為，人都會拿自己的付出與所得和別人的相比較。當公式左邊小於右邊，就會感到強烈的不公平；當公式左邊大於右邊時，容易讓員工產生投機取巧的想法，時間一長，工作積極性會逐漸減退；只有當公式兩邊相等時，員工才會體會到組織的公平性。
1、常見的薪資給付不公平
1）．平均主義不公平
幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，那麼當然幹得多與好的人就會感覺不公平。
2）．市場比較不公平
有人說「跳槽」就是公司之間薪酬標準比較的直接結果，雖然有點過於絕對，因為員工離職原因五花八門，專項調研表明，薪酬僅列導致離職原因的第六位 但薪資外部比較結果如果不公平的話，當然相對容易引起員工流失。企業必須及時的瞭解市場薪酬調研情況，才能有效地幫助企業做出競爭性調整。
3）．差距不合理不公平
差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位員工，平時拿著一份不錯的薪水，工作也很蹋實。自從一個偶然的機會讓他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好幾倍。
而聯想到這位主管平日只是一個「二傳手」，有什麼事都讓他做，使他再也不能忍受，決定跳槽。可見，薪酬本身是讓這位員工滿意的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。
4）．談判工資不公平
通常現在的招聘程式中都會有雙方進行薪資談判這個程式。但較為合理的做法是企業本身有一個已制定薪酬範圍，而針對應聘者的資歷、經驗、能力等在這個範圍內定奪。如果企業沒有薪酬範圍，而純粹依照「口舌」或「拍腦袋」來定薪，就會擾亂內部薪酬系統，成為不公平的源頭。
二、實現公平的薪酬體系關鍵因素：
其實，這些種種的「不公平」現象歸結起來，都是薪酬與職位職責、績效表現、能力資歷不相匹配的結果。因此，在建立薪酬體系的時候必須考慮人、職位、績效、市場的四個關鍵因素：
1）、人的因素：在考慮調薪、加薪的時候，首先要考核人的潛能有沒有，激情有沒有，離相關崗位要求是否存在差距，是否可以通過培訓來提升； 2）、職位的重要性：這個崗位對組織的貢獻有多少、創造的價值有多大，如果該職位一旦空缺，是否能夠短期內找到合適的人選；3）、績效考評因素：
薪酬的核心就在於員工的績效表現。直接產生的效益有多大，工作勝任能力是否達到考評標準；4）、市場因素：解決了企業內部公平問題，同時要解決企業的外部公平性問題，只有瞭解行業薪酬水平，才能確保企業採取有效的調薪政策，從而留住企業想要的人。
結合以上幾個設計薪酬的關鍵因素，從而科學的應用崗位評估、崗位價值係數、市場工資水平建立合理的薪酬機制。
三、薪酬制度必須與績效管理緊密掛鉤： 光解決一個薪酬制度還是遠遠不夠的，一個基本的薪酬制度只解決了一個公平問題，並沒有完全解決激勵性的問題，要想解決員工激勵性機制，就必須有效的實施績效管理機制。那麼又如何才能有效地實施績效管理呢？
科學的績效管理應該包括目標的設定、考核、面談、改進的過程，針對企業和員工這二個支點的時候，我們又應該如何取得平衡？這個問題很關鍵，關係到一個公平、激勵、取捨的問題，所以綜合以下幾個方面可以取得平衡：1）、績效管理的核心必須與企業的銷售、利潤達成掛鉤，銷售、利潤達成越高，員工的獎金就拿的越多，但是必須有一個前提條件，那就是企業的銷售、利潤達成率必須≥85%~90%的時候，大家才可能拿到獎金，否則一切為零。
從而培養企業的整體團隊精神，形成員工的利益與企業利益是密不可分的理念。 2）、績效管理的關鍵必須與各個部門的行為指標掛鉤，這個指標考核的就是團隊建設、合作，工作態度、培養下屬的能力，解決、反饋問題的速度，從而提升部門整體的績效表現。3）、績效管理的重點必須與員工的kpi直接掛鉤，目標的量化、確認從而保證了績效管理的有效執行，從而提高了員工對工作激情、公平認知程度。
從企業到部門再到員工實現三個環環相扣的效果，真正解決了合理、公平、激勵的問題。不論從企業到員工都是取得了雙贏效果。 薪酬與績效的有效結合，在設計結構與方案的時候，我們一定要首先清楚制訂的策略是什麼，想到達到什麼的效果，如何合理的進行過程管理，讓每一個環節都能夠發揮它應有的功能與價值，這樣才能最終實現建立合理的薪酬體系。
如何打造一支高績效的團隊,如何打造一支高效的團隊？
在自然界裡，狼族 是最有團隊精神的動物，無論是在熱帶還是在寒帶，到處都可以看到狼族的蹤跡。根據研究發現，狼族一般都過著團隊生活。每一個家族內部，在頭狼的統一指揮下，其成員各司其職，分工明確，大家發揮各自所長，團結合作，配合默契，共赴成功。狼族這種群策群力和其高效的團隊運作方法，實在值得人類反省與借鑑...
如何打造一支高效的團隊,如何打造高效團隊
首先是高度一致的前進方向和思想上的高度統一，其次是執行力，還有是團隊的領帶人一定要把握好團隊前進的方向和步伐，怎麼樣做好團隊成員在受挫時進行開導疏通心理障礙的工作。最後是有了成績怎麼樣去獎賞你的隊員。首先是讓自己的員工為自己打造一個良好的工作環境，這樣也可以給客人一個好的 願意去消費 的環境，前提就...
《如何打造高效課堂》的心得體會,如何打造高效課堂
打造高效課堂，對老師提出了更高的要求，首先，在備課方面要準備更加充分，每節課 上課前，要自己問自己幾個問題 我打算讓學生獲得什麼？我打算讓學生用多長時間獲得，我打算讓學生怎樣獲得？我怎樣知道學生達到了要求？做到不上無準備之課。在上課時，應該合理分配課堂時間，什麼時間學生自己學，什麼時間老師開始講，什...