1樓：天行健管理諮詢
績效考核的建立具體可以參考以下五點：
1、進行工作分析
要發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決資訊不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
要使考核工作規範、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考核。
3、設計考核指標體系
必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。
4、選擇績效評價工具
每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯絡在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
5、完善工作績效標準
古人云：「沒有規矩，難成方圓」。應確保向所有的考核者等考核物件提供明確的工作績效標準。
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。
【績效考核】：
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
2樓：飛兲
一個企業員工情況是複雜的，不同的員工在工作能力、工作素質、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。
近年來，隨著我國由傳統的人事管理向人力資源管理思路的轉變，「以人為本」的管理思想逐步為人們所接收，其管理最重要的一方面是對人員績效的控制，所謂績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升，使企業充滿活力，青春永駐。然而，現實往往並不盡如人意。
許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降。
究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？成為企業發展的關鍵所在。
從國內外大多數的企業組織來看，對員工績效的評估，西方國家的大多數成功企業都有一套正式而較為科學完善的評價體系。我國也有越來越多的企業組織逐漸建了自己特色的考核體系，但多數企業在實際操作中往往出現很多問題，是我們的考核行不通嗎，我認為主要是多數企業沒能實現真正意義上的績效管理。
首先，很多企業實際上對通過績效考核要解決什麼，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。
很多企業都僅僅將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成「雙刃劍」的風險，好的績效評估制度可以啟用整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標準和內容不盡科學合理。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰都有采用統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服。
考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考核採取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
第一、改變員工對績效考核的認識，消除員工對績效考核的恐懼和牴觸心理，要讓員工認識到績效考核並不是對他們「秋後算賬」。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現企業和員工的「雙贏」。
第二，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述， 明確工作目標和職責，儘量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和「一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三、運用相對成熟的考核工具，如平衡計分卡、360度考核等，對考核體系、考核指標、考核標準進行明確，確定組織考核的功用導向。把考核從關注內容向關注價值的方向轉變，並通過大量的定量考核，從主觀判斷為主轉為客觀測評為主，從注重個體表現改為注重工作績效及對整體的貢獻，從單純注重考核到考核與工作質量的改善並重，首先在企業內部構建完善的績效管理指標體系。
第四，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要儘可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。
即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
總之，績效考核並不是一件很容易完成的工作，美國有諮詢公司對員工進行的調查時，大約有80%以上的員工都對本公司的績效考核制度不滿意。著名的管理專家、全面質量管理先驅愛得華�6�1戴明甚至持更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一，企業在推行績效考核時應解決好以上問題，建立規範的績效考核體系。提供出全面、準確的考核結果，為人力資源管理的決策提供資訊，幫助人力資源開發找到恰當的方法，為員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑑。
3樓：秦漢風雲人物
制定科學合理的績效考核體系要求：科學認識績效管理是一個系統，包括績效考核才去的方法要合理，指標設計要符合實際，要有計劃，評估，溝通，反饋和改進，以及績效申訴機制等。
如何建立企業kpi績效考核體系
4樓：合易人力資源管理諮詢****
企業關鍵業績指標(kpi)是一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標及年度經營目標分解為可實現的目標的工具。建立明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。
一、企業kpi體系的建立
首先明確企業的戰略目標及年度經營目標，戰略目標包括：市場戰略、產品戰略、人力資源戰略、企業文化建設戰略，管理戰略利用頭腦風暴法和魚骨分析法。
第二、由戰略目標分解產生企業關鍵成功因素
第三、由企業關鍵成功因素分解產生企業kpi
第四、企業kpi分解產生部門級kpi
第五、部門級kpi分解產生部門各崗位kpi
以上步驟為企業公司kpi指標體系。這種對kpi體系的建立和分解過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理明確了目標。
第六、企業kpi考核週期
建議：高管層，按照年度考核，或季度考核+年度考核
中層，季度考核+年度考核
基層：月度考核+年度考核，或季度考核+年度考核
具體要根據企業銷售週期、管理效率、管理成本、企業習慣等因素來確定
第七、指標衡量標準
衡量標準比較有效的有兩種，線性分數式和加減分式。
線性分數式：實際完成值/目標計劃值得分
加減分式：達到得分，超越加分，不足減分
二、企業kpi與績效考核
企業kpi是績效 考核體系中核心部分，但是企業kpi不是績效考核體系內容的全部。
部門各崗位的kpi來自部門kpi，部門kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
但這並不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯，但是它應該對部門kpi有所貢獻。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項kpi指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準，而應將影響某項kpi達成過程中的某個流程或某個點作為任職者的衡量指標/標準，即崗位職責指標。
三、績效改進及價值評價
評價員工的績效改進情況及績效結果，kpi是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據。
四、通過績效面談，建立考評夥伴關係
kpi強呼叫工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，kpi標準的考評則採用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關係，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者並未因為有了考評而不斷進步。其根源在於考評者與被考評的關係沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處於不平等地位，產生了對立是自然的。
kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評夥伴關係，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者儘快提高能力，達到業績標準要求。
這種夥伴關係首先表現在制定考評計劃方面，kpi強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致後的結果。通過**業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便於被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便於日後對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據型別及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之後，將履行什麼樣的判定程式和方法，都是事先溝通約定的。
這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。
概括的講，企業kpi績效體系，是一個績效管理系統，包含了公司kpi建立及逐級分解、支撐kpi指標目標達成的崗位職責指標的工作目標系統、考核週期、指標衡量/評價標準、績效改進、績效面談、績效文化（考核者與被考核者的合作伙伴關係）、績效價值評估（績效結果應用）。
如何建立以平衡計分卡為基礎的績效考核體系
建立以平衡計分卡為基礎的績效考核體系實施步驟 1 依據平衡計分卡進行指標分解 財務層面 投資回報最大化，銷售指標 利潤指標 效益最大化 客戶層面 產品與 最優化，服務最優化 內部流程 人力資源 財務流程 生產與交付流程最優化 學習與成長 人才培養，組織管理提升。2 設定績效考核指標權重 企業發展階段...
如何在企業裡建立績效考核管理系統
在企業裡建立績效考核管理系統的步驟 1 確立科學有效的企業績效考核體制和制度。2 選擇行之有效且符合崗位工作性質的績效考核方法。3 明確各崗位的績效考核指標。4 公平公正的執行績效管理的過程，在績效考核週期內適當的給予被考核人員指導督促和幫助。5 合理的績效考核評價，嚴格按照績效考核的截止時間進行考...
民族團結進步工作實行怎麼樣的績效考核體系
有這個麼事情麼？民族團結進步工作？我怎麼感覺有點不靠譜哦。民族團結進步典型培養的標準有哪些 2013年國家民委對延邊民族團結進步工作提出的目標和要求是什麼?民族團結進步年的四個突出和四個目標是什麼?一 突出改善民生是民族工作的重要基礎和首要任務二 突出各民族交往交流交融，是推進民族團結進步年的工作重...