1樓：鄭莊公
曾經家喻戶曉的「燕舞」悄然落幕
鄭州亞細亞破產震動中原商圈
企業併購失敗的案例分析
2樓：匿名使用者
失敗案例：海爾&美泰
兼併背景
美泰公司是一家有著100多年曆史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(whirlpool)和力諾國際（lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2023年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購物件與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(josefblu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯絡海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《de**oinesregister》(美泰所在iowa州的地方**)的採訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的訊號。此舉引起美泰當地工人的不滿。
工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支援，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支援中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國**。」
2）競購**過高
自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購**後，**就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。
惠而浦先後三次提高收購**，最終以總**23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
ftn midwest**分析師eric bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種**的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾併購案同時間的中石油併購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。
著名企業的失敗案例
3樓：等下個季節
飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：
第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。
飛龍廣告投入巨大，2023年為120萬元，2023年為1000萬元，2023年為8000萬元；產出則更為驚人，從2023年註冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到2023年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的**宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。
而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。
第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。儘管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。
第二，沒有形成獨特的、不易複製、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。
飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無祕密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。
表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。
張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。
企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。2023年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。
戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。
無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括巨集觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。
另一方面，戰略的制定過程也非文字遊戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，併為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。
前車之鑑，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外諮詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不瞭解中國國情，制定出的戰略水土不服。
我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而複雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。
有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。
企業失敗案例及分析
4樓：匿名使用者
以德興隆，是為德隆，巨人倒下，餘音未斷。從創業邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起於茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄沖天，其理念之大，無怪呼國人驚異，而華融的全面託管與唐萬新被正式批捕，宣告德隆的終結。
近幾年來，中國大企業潰敗的頻率似乎越來越高，幾乎都有一個共性：增速遠高於其他同類企業，在遇到危機之後則迅速衰退甚至倒閉，陷入「大而垮、快而垮」的怪圈。特別是近一年來，圍繞德隆由興而衰，眾說紛紜，莫衷一是，其中不乏所謂的「內幕爆料」，但更多是冷靜下來的思考：
德隆崩塌的真正成因是什麼？德隆曾經在中國民營企業發展史和**市場發展過程中的「領舞」給我們留下哪些「遺產」？試想20年來，中國企業圍繞「大」與「強」、「專業化」與「多元化」、「實業」與「金融」，生覆不息，既有挺進世界五百強的豪言壯語，更有似德隆般的夢想，前車傾覆，後者修軌。
「解構德隆」，雖為四字，卻帶有多少民營企業的切膚之痛。德隆敗因是多層面的，在這裡，我們從內生元素和外部環境及其結合，系統而層層破譯「德隆密碼」，剖解德隆敗因，其實就是為了催發和鑄就更多強而大的中國民營企業！
企業成功或失敗案例分析 20
5樓：匿名使用者
你想這樣在網上查詢可能會難，建議你去書店買《哈佛mba案例全書》，那書上有詳細的，大量的失敗與成功案例，涵蓋了從公司大體決策到新品上市的**策略，還有部分廣告創意，基本都是500強已經出名的跨國企業，當然也有部分不見經傳的公司
希望能幫助你
企業問題案例分析有哪些？
6樓：匿名使用者
1，1）責任制度不明確，所定的責任以及對應的責任人模糊模稜兩可，使得問題出現後說不清是誰的責任；
2）賞罰不分明或賞罰無執行，制定了責任制度以及賞罰制度，但是到了實際工作或者專案時，即使出了問題，也沒有很好的改進措施以及賞罰執行力，相關責任人難以吸取教訓；
3）員工積極性不高。
2，從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的「人本管理」。以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀四項基本要素。人本管理的理論模式是：
主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。基本管理內容有：1.
人的管理第一 2.以激勵為主要形式 3.建立和諧的人際關係 4.
積極開發人力資源 5.培育和發揮團隊精神。
所以要調動員工的積極性，首先要以人的管理為第一，通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的；其次激勵管理為主，針對員工的需要，採取外部誘因進行刺激，並使之內化為按照管理要求自覺行動的過程，從而員工自覺自動；再次，建立組織文化和團隊精神，建立良好的工作環境，提高員工的自主/主人翁意識；最後，不斷培訓，不斷文化更新和價值更新，從而保持組織整體的積極性氛圍。
3，原因：制度執行力差，責任模糊；激勵措施不夠，員工積極性不搞；民主管理需以文化/團隊精神為先。
措施可：
1）若要制定制度，需有效執行以及賞罰分明；
2）採取有效的激勵措施，物質和精神雙方面激勵；
3）建立有效的團隊精神和組織文化，以及培訓機制，建立組織願景，讓員工成長與公司的發展結合起來。
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