1樓：ofweek人才網
1、關注解決方案
要想回答這些問題，首先要理解在大多陣列織中經營改進是什麼。多年來，很多企業大部分組織用的經營改進方法基本相同。如果沒有六西格瑪這樣的改進戰略，很多做法就會難用於改進經營。
先有使業務變好的想法，然後鞏固它並將其應用到改進專案中。管理者發自內心地認為自己正在改進經營，想不到為何要加入六西格瑪。甚至許多管理者認為他們正在實施六西格瑪。
2、提一個新問題
漏掉了什麼?這種方法最大的缺陷就是:很多真正能夠提高績效的機會都因為解決方法未知而喪失。用這種方法產生的所有想法都是回答同一個問題:「為了改進業務，我們能夠做什麼?」
舉例來說，對這個問題的答案可能就會是以下幾個:
①減少訂單錯誤處理引起的事故；
②縮短完成每筆訂單的週期；
③及時收回賬款。
3、六西格瑪的角色
當尋求改進流程績效的方案時，六西格瑪就派上用場了。六西格瑪傾向於使用資料，所以迴圈的、重複的和標準的流程步驟更適用於六西格瑪。例如，減少訂單錯誤(基於訂單填寫流程)或縮短訂單處理週期(也基於訂單填寫流程)最適合開展六西格瑪舉措。
4、不適用六西格瑪的情形
並非所有解決方案未知的改進專案都可以實施六西格瑪。但是它們依舊能夠用六西格瑪工具和流程來找到解決方案。例如，使用六西格瑪工具包中的協助和確認方案工具可以減少逾期付款的賬目筆數。
如果最大的問題是在支付條款上讓步，那麼就沒法運用六西格瑪。
需要強調的是:用六西格瑪進行經營改進仍是經營改進。但它同時包含兩種情況:解決方案已知的專案和解決方案尚未確定的專案。使用拓寬的經營改進方法的好處是:
①使用積極的方法來提升核心業務流程績效。公司的績效可能已經達到一定水平，但使用新方法還可以使績效再上一層樓；
②多使用資料來選擇改進方案。真正脫離憑感覺和以往經驗解決問題的做法；
③六西格瑪工具包給企業引入許多最新的改進工具和流程，可幫助實現更高的績效水平；
④現存的經營改進系統並沒有被消除，但被新增的六西格瑪措施所補充和改進，在已實施經營改進的組成中，將呈現出更高程度的投入。
經營績效好的企業和經營績效差的企業是 否都是以企業過去的經營績效
2樓：合易人力資源管理諮詢****
企業薪酬比率的確定，是以現有的經濟效益情況為基礎的，主要考慮人工成本控制和企業支付能力。薪酬比率的變動要與企業效益變動成正比，在設計薪酬結構時，可將浮動薪酬部分與未來企業經濟效益掛鉤，效益好則員工浮動薪酬會多，效益差則浮動薪酬少，而固定薪酬不變。這樣即可控制人工成本，又可對員工起到及時激勵的作用。
績效管理應遵循什麼，持續的管理改進是績效管理的根本意義所在
3樓：寧夏藍海城
一、權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規範化、崗位責任細緻化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核物件，對考核物件承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關係，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體執行效率。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關係或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由於相關資訊的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關係的緊張和矛盾。
因此，只有量化了的指標才具有操作價值。
三、兼顧公平原則
主要是合理設定考核權重，處理好集體與個人績效的關係，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情；第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥倖心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是「一把手工程」，只有企業高管團隊親自參與，下決心並全力支援績效管理，才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
二是中層管理者的參與。績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作**提供和諮詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經常進行檢查，掌握下屬的工作業績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃（p）、績效實施（d）、績效考核（c）和績效反饋（a）4個階段的迴圈操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。在績效管理實踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長期過程改進，取決於兩個方面：
一是設定合理的考核週期。如果考核週期設計過長，往往導致過程監控不力，變成事後諸葛亮。對很多企業來說，採用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期（月度、季度）的管理改進和長期（年度）的業績提升。
二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。
管理的精髓既在於「知」，更在於「行」，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇於創新的「績效精神」，努力構建追求成功的「績效文化」，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。
4樓：ofweek人才網
績效管理應該遵循以下基本原則
：公平原則
嚴格原則
單頭考評的原則
結果公開原則
結合獎懲原則
客觀考評的原則
反饋的原則
差別的原則
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程。
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如何提升企業經營管理水平
1 標準copy 化工作。標準化工作包括技術標準 管理標準和工作標準的制訂 執行和管理的工作過程。標準化工作要求要具有 新 標準新 全 標準健全 高 標準水平高 的特點。2 定額工作。定額就是指在一定的生產技術條件下，對於人力 物力 財力的消耗 利用 佔用所規定的數量罰限。定額工作要求具有實踐性，定...