1樓:ofweek人才網
1、引導企業
以系統的方法進行經營管理「卓越績效標準」;
2、促進企業實內現管理創新;
容3、促使企業不斷改進,保持和提升競爭能力;
4、培養企業的管理人才,確保企業基業常青;
5、成為其他企業學習的標杆,提高企業的知名度。
結合自己的工作 如何實施卓越績效管理
2樓:匿名使用者
你首先弄清楚幾個問題,然後你就清楚你該怎麼去做了,首先什麼事績效管理?績效管理內就是你能夠不容斷的達到之前制定的目標,而你達到的目標對組織的整體發展有促進作用。
再個,你要看看自己的工作是什麼?知道自己做什麼,知道自己做了這些做到什麼程度,這個非常重要,人力資源中將這個叫做工作職責。
最後,你要明白,你所做的每一條工作的標準是什麼。要達到什麼樣的標準績效管理中叫做績效指標,這些你都知道了,最後的問題就是你什麼時候能夠完成這個工作了,規定的時間內能夠完成這些,證明績效優良,如果有延誤,那麼找出原因再繼續上面的步驟。
3樓:繹達諮詢
化平庸為神話——恰「才幹」使然
工作中你去問員工優勢時,他回答具體知識,實際上專反映
4樓:冷冷海風
兩個角度考慮實施,人力資源管理角度就是按照設定績效目標,通過履行崗位職責,按照考核標準進行測量分析改進,績效管理角度,設定關鍵績效指標,通過方法、、學習、整合,通過卓越的過程,達到個人卓越的績效
卓越績效管理模式怎樣匯入效果比較好
5樓:笑笑師伯
世界領先企業之所以世界領先,在於其領先世界的管理,而國內中小企業在管理方面恰恰比較欠缺,因此,國內企業對於先進的管理方法和理念有著異乎尋常的熱愛,以至於績效管理一經引入就被廣大企業界人士奉為「聖經」,紛紛大力推行績效管理。然而,大多數企業轟轟烈烈的開始,悄無聲息的結束,勞神費力,無功而返。於是,關於績效管理不適合中國企業的聲音漸漸出現。
實際上,績效管理作為一種管理工具,本身並沒有對與錯之分,關鍵在於企業如何選擇和使用。使用得當,能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現,使用不當,勞命傷財不說,還可能挫傷員工積極性。國內很多企業績效管理之所以不成功,很大程度源於績效管理體系匯入程式不科學,以至於基礎薄弱,導致績效管理體系不適用或者無法推行。
當然,科學合理的績效匯入程式雖然不能保證績效管理體系最終成功執行,但是規範的程式可避免出現遺漏、錯誤,為績效管理正確執行奠定良好的基礎,是企業正常執行績效管理的必要條件。結合中小企業的管理和人員素質狀況,筆者認為,下列步驟是必不可少的。
第一步、進行全面診斷
企業引入一種新的管理方法,必然希望解決某方面的問題,企業引入績效管理大多是為了解決員工積極性不高、執行效率低下或者其它方面的問題,而實際上,解決企業問題必須找到根源,比如員工積極性不高,既有可能是因為薪酬激勵不夠,也有可能是人崗位匹配不當,或者是工作設計有問題,只有通過全面的診斷才能發現問題的根源,進而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。
企業診斷內容可主要圍繞企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格、系統等方面進行,一般主要採取問卷調查和人員訪談等方式進行,調查問卷和訪談提綱都主要圍繞上述各方面進行。
第二步、完善各項基礎工作
任何管理體系的正常執行都需要以一定的基礎作為支撐,績效管理作為一項重要的管理工具,尤其如此,如果支撐體系的基本條件不存在,績效管理體系必然無法正常運轉。不少企業照抄照搬優秀企業的績效管理制度,但效果往往不佳,主要原因就是企業的管理基礎太過薄弱,不具備優秀企業所擁有的基礎支撐。執行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎管理工作:
(一)明確的企業戰略目標:戰略是企業各項管理工作的導向,戰略目標不清晰,績效管理就失去了方向,失去了其存在的意義。雖然對於大部分中小企業而言,尚沒有完善的戰略體系,而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系,但是,在實際操作過程中,可以採取折衷的辦法,即企業通過對上一年度的經營業績,明確當年年度經營目標和重大工作計劃,為績效管理志明方向,然後逐步加強戰略管理。
(二)梳理職責:職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合,績效管理中的評估環節是基於職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量。因此,開展績效管理之前,必須要對各部門、崗位職責進行梳理。
在梳理職責時,一般採取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行,即首先將企業的主業務流程進行梳理並明確,然後將各部門負責人組織到一起,就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門,然後由各部門負責人組織本部門人員將部門職責分解到各崗位,各崗位任職人員結合現有的工作開展情況,進一步完善部門職責。當然,也可採取工作日誌、訪談等方法,但是這些方法需要的時間相對較長。
(三)建立以績效為導向的文化:企業文化是在企業發展過程中逐步形成的基本信念和認知,這種信念和認知一旦形成,會對企業員工行為產生約束和指導作用。當企業引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時,在原有文化指導下產生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突,管理變革將受到巨大的阻力,而這也正是大多數國內企業在實施績效管理失敗的原因。
東方企業大多以穩定為導向的親情文化為主,這與績效管理提倡的業績導向、優勝劣汰、動態平衡的精神是相沖突的,在這種文化大背景下,績效管理遭到人們的牴觸也在所難免,要想順利實施績效管理,必然要對原來的文化進行重塑。
企業文化的重新塑造是一個艱苦的過程,需要企業高層樹立堅定的信心,將業績為導向的思想貫徹到企業人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中,逐步改變人們的舊觀念,樹立新的信念和認知。當然,業績導向的文化並不意味人情淡漠,只是這種文化的基礎並非親情,而是基於對於人性的理解和尊重。
(四)宣傳績效管理:上下同欲者勝,企業進行管理變革時,員工出於對未來的不確定的恐懼,會對變革產生牴觸情緒,必須通過反覆的宣傳溝通,贏得大部分員工的認可。績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變,如果不能得到大部分員工的認可,推行過程中必然面臨重重阻力。
因此,企業必須進行績效管理理念的宣傳,尤其要贏得各部門負責人的理解和認同,讓他們意識到績效管理對其工作的帶來的幫助。
從人性的特點出發,績效管理宣傳重點集中在實施績效管理理念和方法,強調績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面,可通過企業的內刊、內部論壇釋出一些通俗易懂的小短文對常見的錯誤認識進行糾正,及解答員工的疑問;通過會議、培訓宣傳績效管理理念。也可鼓勵員工撰寫對於績效管理的理解認識,調動員工的積極性。
第三步、建立績效管理體系
企業的管理基礎、人員素質不同,所採取的管理方法也會有所區別,世界五百強所運用的先進管理方法,也許很科學,但未必適合剛剛起步的中小企業,因此,企業通過前期的診斷和基礎準備之後,可確定適合企業的績效管理思路,並以此為指導建立績效管理體系,這一過程可適當借鑑優秀企業績效管理,但不能盲目照搬照抄。
當前國內比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理法、關鍵業績指標、360度評價。鑑於中小企業注重成長及管理基礎薄弱的特點,建議採取關鍵業績指標或者目標管理法,在選取指標時,可從職責中提取或者直接以工作任務作為指標,且指標數量選擇五個左右。總體而言,績效管理體系應遵循由粗到細、逐步改進的思路,不要指望一次做得很完美。
當然,這要求企業績效管理組織和執行人員對於企業人力資源管理尤其是績效管非常熟悉,才能建立科學、適用的績效管理體系。
第四步、績效管理體系試執行
社會科學不同於自然科學,不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並完善後再投入執行,只能通過實際執行去檢驗。績效管理作為一種管理實踐,只有在實際執行中才能發現其是否存在問題,通過試執行,對發現的問題及時糾正,保證體系的科學性、維護體系的嚴肅性。
企業績效管理體系建立以後,需要先進行試執行一至二個績效週期,具體時間以企業的管理現狀決定。試執行期間,除結果運用之外的各環節完全按照制度進行,績效工資只進行模擬套算,不實際兌現。每一週期試執行完畢之後,對整個體系進行總結、完善。
同時,廣泛聽取員工的意見和建議,讓員工參與到績效管理體系的建設中來。
第五步、績效管理體系正式執行
經過上述步驟之後,績效管理體系基本達到常態執行的狀態。然而,由於績效管理體系會涉及員工切身利益,只有正式執行時才能充分引起員工重視,企業在這個環節中一定要控制好各環節的開展情況,嚴格按照制度要求執行,先固化後再進行優化。
可以說,匯入績效管理體系是一次巨大的變革,對於企業內的大部分員工都將帶來巨大的衝擊,因此,績效管理體系匯入必然困難重重,然而,只要相關人員堅持科學適用、互利雙贏的原則,必然能夠贏的廣大員工的支援與理解,績效管理體系必然能夠順利匯入。
6樓:高階創業指導師
卓越績效管理模式的匯入,一般是要注意與本公司的實際進行了結合,不能照搬,要對所有績效指標與本公司的關鍵指標進行對比,可用的留下。
7樓:天行健管理諮詢
1、制訂bai
考核計劃
1)明du確考核的目的和物件zhi
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2)選擇考核內容和方法dao。
3)確定考核時間專
2、進屬行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時,應考慮的兩方面因素:
通過培訓,可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標準,掌握考核方法,克服常見偏差。 在挑選人員時,按照上面所述的兩方面因素要求,通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料資訊
收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度,並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一專案各考核**的結果綜合。
3)對不同專案考核結果的綜合。
什麼是管理模式,什麼叫扁平式管理模式
經營模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所採取某一回類方式方法的總答稱。其中包括企業為實現價值定位所規定的業務範圍，企業在產業鏈的位置，以及在這樣的定位下實現價值的方式和方法。根據經營模式的定義，企業首先有企業的價值定義。在現有的技術條件下，企業實現價值是通過直接交易，還是通過間...
福特汽車車間管理模式，福特汽車車間管理模式
你把音響拆下來了?放在家裡使用?如果是這樣，那根本不可能消除的。什麼是福特模式 福特模式 1 出現背景 美國南北戰爭後，美國作為一個工業國，快速的發展起來，勞動者的收入水平也由此得到提高。福特認為，汽車 如果下降的話，會出現很大一批消費者。這就是福特模式的思考起點 低 大量生產，大市場 並不是有些學...
如何看待稻盛和夫的阿米巴管理模式
阿米巴，企業經營管理模式中使用這一詞，稱作 阿米巴經營管理模式 阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。阿米巴經營模式，一方面通過授權解放了管理者的精力，也激發了員工的工作熱情。另一方面，讓每一個員工都開始從經營的角度考慮問題，讓第一線的...