1樓：匿名使用者
1 沒有一視同仁
案例中明確指出：
這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。
為何會產生不滿？
試點是如何挑選的？自願參加？還是強制性點名？
有必要向其他車間的的員工提供平等或自願的參與機會。 並且， 應該適當披露一旦試點成功，工廠對薪酬調整的計劃
2 為何不繼續調查？
第一次蹲點後「他發現工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件.」
那經過「修改了獎勵標準，每天超過30只零件後，每生產一隻零件獎勵0.5元」調整後，工人生產積極性降低的原因，又是什麼呢？
3 plan b
試點試點，一定要有參照對比組。既然甲班是生產20個後提成0.5， 為何不能在乙班試點「生產30個後提成0.7」呢？
如果我是廠長？
1 財務調研：
按照每個工人生產20個零件後，每個提成0.5元一日生產50件的情況進行壓力預算，檢測若果全廠員工在此生產能力下，薪酬機制是否會對工廠現金流造成影響
2 質量監控：
監控產量提升後，產品質量是否有波動。不排除部分工人急功近利
3 將初步薪酬調整成果進行實踐試用，但不適宜鋪開
將 「 超過20只零件後，每生產一隻零件獎勵0.5元」 推廣到全廠，但各車間單位的員工需通過自願報名確定是否參與到該薪酬調整中，若不參與的，工廠也可以按「最少的每天生產29只零件」的情況下產生的提成進行補貼，減少員工間的妒忌與摩擦。
自願報名參與薪酬調整試行的員工，如果產品合格率不合符公司要求或下降，將被強行推出試行計劃，以便保證產品質量
2樓：速運潔舒鯤
可以提交報告，但是不能決定，最終還要由總公司來稽核目標的科學性的；
2集團公司對市場的研究資訊及未來集團的戰略部署（主要是市場戰略）3顯然不是最佳辦法，最起碼他的目標沒有一個嚴謹的論證過程這個過程的前提是知道總公司的戰略目標部署、結合本公司的實際情況並且在總公司
本公司的相關方面人員的共同研究、討論之下才可以定下來的。
目標的制定需要一個很嚴肅的過程
任何目標的提出都需要
用數字即客觀事實來說話！！！！！
3樓：陶李昶
這幾個題我大概的講一下
其實問題的關鍵在於他之前根本就不知道工人努力工作的話每天能加工多少個，在不瞭解情況的時候就匆忙的設定獎勵機制，另外還有就是他設立的這個機制是定額獎勵，其實這一種方法本來就建立在瞭解工人實際生產能力的基礎上的，如果改為使用計件工資制，我覺得可以克服之前的問題，當然這也建立在瞭解實際的生產能力的基礎上來確定每件的**，否者也沒用
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4樓：海警
1、現在是市場經濟，在**都一樣。黃廠長的激勵理論只是說在嘴裡，並不落版實在行動上。就要權馬兒加急跑，還不讓馬兒多吃草。
2、要想留在黃工程師，廠長在人才使用上，要人盡其才，大膽使用。在薪酬上要有新舉措，不能人才流汗又流淚。在人才的個人生活福利方面，必須要享受一定的待遇，不能多少年來和工人一樣的待遇。
3、所以黃廠長留不住人才，只能望才興嘆。
5樓：匿名使用者
1.使用激勵理論分析黃工程師為什麼要走？
回答：激勵措施過
度開發使用。
2.你認為黃廠
專長該如何做才能留住黃屬
工程師？
回答：已經交給黃工程師新的開發專案，那麼，完全可以採用，專案目標--目標激勵的措施來挽留。
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6樓：
唉，你太過理論化，再好的流程再好的制度，要靠人執行，現象你描述出來了，專但是內在的問題和全面性沒屬有，看了後所以推測提供參考和建議：
1.該公司成立4年，組織架構和各崗位用的人是否有親屬關係在，如果有那是要自然發生，公司老油條是否太多，要新陳代謝嗎？
2.銷售量和業務有關，看市場環境，如果業務說是**or質量就和其他部門有關，問題責任要分清楚
3.缺勤率高和薪資結構有關，一切建立利益之上，為避免缺勤率高一般要有200～400之間公司和此目標掛鉤，
4.遲到和早退和公司管理制度有關，家有家規，行有行規，你說如何做？
企業靈魂是什麼？----人
5.人在積極做事時沒有好的流程也不會出問題，如果不積極做事就要有好的流程管理，再好的流程都有灰色地帶，這要看你的功夫
以上如有問題可在聯絡，希望能幫組你
7樓：匿名使用者
人總bai是有惰性的，du這點無法改變。像在這樣的zhi一個dao工廠中，人的素內質普遍很低，所以適合用容泰羅的計件工資制度來管理。進行高強度的處罰措施。
這些可以解決缺勤的狀況。至於銷量的下降，你可以從幾個方面找原因。若你是一名管理者，你會怎麼辦？
站在一個管理者的角度去考慮問題。首先，你要看一下你的包裝是不是能夠吸引顧客。再者，你的口味如何如何，你的營銷的模式是不是要改進。
還有你的成本控制的怎麼樣？？？
若你是一個專家，你會考慮很多，值得改進的也將很多！！！！
同學，你是幹嘛的？我想加你為好友
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