1樓：活寶田金玲
企業構建阿米巴，建議從二個維度去實現，心學和實學：
匯入工序核算的公式和標準。引導企業規範作業的習慣和主旨。引導個體之間自主經營的意識和及時止損的慣性來協助企業成長。
有些阿米巴是專案型的，譬如天翎專案經理阿米巴，以及一些按照生產規則的標準的阿米巴例如帆軟。
無論怎麼樣，他都需要以下的公式支撐，計算公式為，單位時間附加值等於結算銷售額除以勞動時間等於銷售收入減去經費支出。除以正常單數加加班數。單位時間平均勞動。
勞務費等於總勞務費除以總勞務時間。稻盛和夫所提出的阿米巴在中國落地不可生搬硬套，要結合企業的實際情況來推行。
然而無論如何，企業有效推行阿米巴落地離不開上述三大原則，這是阿米巴的靈魂所在，不可摒棄
2樓：匿名使用者
1、遵循資訊系統建設的常規步驟即可，需求調研，系統設計，開發實施，系統測試，系統上線等，從業務範疇角度而言阿米巴系統和oa協同、採購管理等有差異，其他的開發過程都是相通的；
2、需要特別指出的是需求調研和開發實施特別重要，如果企業對於阿米巴理解不深或者沒有類似系統的實施經驗則很容易出現貨不對版的情況，專業事專業人來做，委託低**平臺（天翎、力軟等）廠商做就可以了。
構建阿米巴經營模式下的組織系統，應該解決好哪些問題呢？
3樓：比佛利哲賢管理諮詢
香港人文比佛利強調，構建阿米巴經營模式下的組織系統時，解決以下五個方面問題尤為重要：
一、阿米巴的組織定位
所謂定位，就是要明確阿米巴在企業整個組織系統下的地位。是不是正式的組織單元？它與原組織結構下的部門是什麼關係？
未來企業的經營管理活動是否以其為索引，如戰略承接、經營計劃與預算制定、流程設計、it系統等？
二、阿米巴的劃分
要正確劃分阿米巴
首先，企業必須明確推行阿米巴模式的目的與願景是什麼。比如，有的b2b企業，客戶需求變化和行業結構都很穩定，對市場的響應速度不是關鍵要素；而有的b2c企業，客戶需求變化快，個性化程度高，速度和柔性決定生死存亡。又如，有的企業組織規模大，層級多，官僚化程度高，流程路徑冗長，後臺大量冗員，大企業病已成為企業發展的組織瓶頸；有的企業規模小，響應速度不是問題，缺的是上下一致共欲、共贏、共榮的機制。
這些差異，要求企業在阿米巴劃分、組建方式、層級設定、賦權程度方面進行真對性的設計，才能支援目的和願景的實現。死板硬套別人的模式，解決不了自己企業的個性問題。
其次，我們建議企業在劃分阿米巴之前，先對價值鏈活動進行識別、評估，不具備市場競爭力的非核心環節，要麼外部化，要麼開發內部市場，引入外部競爭倒逼薄弱環節加速優化提升。
再次，按照四個基本原則，以執行類增值業務活動為核心劃分阿米巴，而不是以既定的部門結構為基礎劃分。
在劃分的顆粒度上，要考慮細化後到得的好處是否能補償由此增加的內部交易成本和管理成本，逐級有序推進。
在阿米巴層級設定上，尤其對規模較大的企業，要重點考慮逐步壓縮阿米巴的層級結構，進而實現組織的扁平化。
在後臺功能部門處理上，如財務、人力、戰略、後勤、it等，這類部門的共同特點是，投入可貨幣量化，但產出特別是**值產出無法貨幣量化。企業在操作時，需審慎考量，1.是否適合簡單化地設為利潤中心？
2.作為利潤中心他們追求的利潤對企業有無價值？3.
如何讓他們與前線業務阿米巴融為一體，不但要輸送炮彈，還要參與戰鬥？......
三、阿米巴的組建
許多企業往往混淆阿米巴的劃分和組建的概念。前者是搭臺子的概念，後者是搭班子的概念，要解決規劃哪些角色，選誰登臺唱戲的問題。
阿米巴的組建重中之重要解決目標和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規劃角色構成，打破企業邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規思維，無法建立自組織的阿米巴。
四、阿米巴間的協同機制
無論以何種方式劃分組建阿米巴，推行該模式的企業都會面對一個嚴峻的現實難題，即組織碎片化後的捏合與協同。這也是稻盛和夫在哲學理念上向員工灌輸「利他思想」、「作為人何為正確」，在激勵機制上淡化物質激勵、強調精神激勵的本質原因。
但在中國商業和社會文明環境下，不和員工分享阿米巴經營成果，不進行物質激勵，模式根本推行不起來。既然必須搞物質激勵，阿米巴作為利益主體，資源爭奪、彼此博弈的潛在傾向必會產生。解決不好這個兩難問題，組織要麼在功利主義的驅動下變成一盤散沙，要麼阿米巴經營變成一場玩數字遊戲的鬧劇，徒勞無益。
要破解難題不能單靠「作為人何為正確」的道義良知拷問，最重要的還要靠全盤的機制設計和技術工具的支撐，讓人自覺選擇「自利利他」的行動。
要將碎片化的阿米巴之間及前後臺之間捏合起來，高效協同，企業需要建立三個基本的協同機制，即激勵相容機制、市場倒逼機制和內部契約機制。
五、整體組織結構再造
最終，推行企業還要根據阿米巴劃分組建方式及企業的戰略要求，對整體組織結構進行優化或再造。包括整體組織形態選擇、層級優化、部門撤併組合、職位與編制優化等。
大部分企業都是基於原有的部門職能構建組織結構，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉。結構再造要基於客戶和市場的需求。
4樓：匿名使用者
1、充分調動員工主動去做的意願，讓他們主動地去做工作，而不是被動地去執行上級的決策。
2、企業的經營管理體制得到極大的改善和提升，就會直接令企業經營利潤持續得到大幅度增加。
3、員工作為經營者的角色工作，不但可以得到鍛鍊，而且普遍都能體會到自己親自提高財務數字所帶來的樂趣和成就感。
4、阿米巴經營模式的匯入關鍵是提高了所有員工的核算意識，特別是間接部門同事的成本意識，促使他們也能積極主動地改善工作效率，最大限度地消除工作中的浪費。
5、（天翎）阿米巴經營模式的最終目的還是從最基層開始，源源不斷地為企業內部培養並輸送大量的下一代改革創新以及具有企業家精神的經營型人才。
6、阿米巴經營體系的會計系統能夠讓經營者和所有阿米巴成員及時而清楚地把握經營現狀，並實現全方位的管理資料量化評估。
7、企業老闆把經營權下放給阿米巴員工之後，員工的成長是驚人的，他們會自發產生一種周圍人甚至其本人都無法察覺的潛在能力。
阿米巴經營模式有哪八大系統？
5樓：匿名使用者
阿米巴經營的優勢非常明顯，以下列舉一些說明。
1.「阿米巴經營」能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，為企業快速培養人才；
2.「阿米巴經營」的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統，能夠將「銷售額最大化、經費最小化」的經營原則在企業內部徹底貫徹；
3.「阿米巴經營」方式下企業領導人能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時做出正確決策，降低企業經營的風險；
4.「阿米巴經營」把大企業化小經營，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時，具備小企業的靈活性；
5.「阿米巴經營」的組織能夠靈活應對市場環境變化而迅速調整，幫助企業在競爭中立於不敗之地。
稻盛和夫創辦的京瓷集團旗下擁有213家企業，涉及產業範圍非常多，充分說明阿米巴經營是可以複製和具有普遍適用性的經營真理。此外，電信業的kddi（日本第二電電）同樣採用了阿米巴經營手法，jal（日本航空公司）採用的也是阿米巴經營手法。可以說阿米巴經營是普遍適用的，能夠有效複製推廣，並幫助各行業各業的企業取得成功。
阿米巴經營模式在企業內的運用步驟有哪些？
6樓：求是達明諮詢
企業推行阿米巴經營，山東求是達明諮詢建議企業需要了解如下幾點：
（1）理解阿米巴經營哲學
中國企業都是重硬體（管理工具），而忽視軟體（經營哲學），要匯入阿米巴經營就一定要理解他的「軟體部分」（經營哲學）——建立阿米巴經營哲學，才能軟硬兼施，雙管齊下。提煉企業經營哲學，形成企業哲學手冊；建立經營哲學的學習體系，使全體員工瞭解企業經營哲學的內容，並不斷實踐經營哲學；建立經營哲學評價體系，通過評價考量員工經營哲學實踐情況，並引導、影響員工不斷實踐企業的經營哲學。
（2）進行阿米巴組織劃分
為在全公司實踐「追求銷售額最大化和經費最小化」原則，就需要進行阿米巴組織劃分，企業根據自身產品的品種或生產流程來明確劃分各級阿米巴，各個小阿米巴獨自經營，採用獨立核算制，明確的界定各個阿米巴之間的對接事項。同時，建立明確的授權體系和完善監督、審計機制。
（3）培養經營者意識的人才
企業匯入阿米巴經營模式後，需要具有經營意識和經營能力的「巴長」去引領，以各個「阿米巴」部門為核心，培養阿米巴領導人，並有效授權，實現全員參與經營。
（4）制定阿米巴核算體系
每個阿米巴部門甚至每道工序,都是一個獨立核算單位，每個人都在為收入最大化、費用最小化盡心盡力。只有每一個單元都清楚自己的收入從**來，費用具體是什麼，才能實踐這條原則，真正變成全員經營。採取單位時間核算•內部交易定價具有構建內部市場化、傳遞外部市場溫度、形成關注公司整體目標傳遞的聯動機制、反映價值創造過程等意義。
（5）阿米巴執行流程
制定一個阿米巴推進流程，比如第一步成立阿米巴執行委員會，第二步是阿米巴執行對接界定，第三步是確定阿米巴許可權。利潤制的阿米巴應該注意抓住關鍵兩點，第一業務規劃，第二是組織和內部執行規劃。
7樓：香港人文
阿米巴實施步驟有哪些？香港人文比佛利管理諮詢總結出一下幾個步驟：
1．明確企業的經營策略
2．貫徹經營哲學
3．構建阿米巴組織體系
4．授權經營
5．開展獨立核算
6．建立制度保障體系與迴圈改善體系
8樓：低**小能手
阿米巴經營模式在企業內的運用步驟具體以下：
1、阿米巴業務需求梳理——把企業分解成獨立核算的利潤單元，明確各種費用確認機制和分攤機制，各經營單元完全執行公司的整體計劃，統一以綜合核算結果作為考評指標，激勵培養員工自主改善，通過員工的成長帶動公司利潤的倍增；
2、阿米巴系統科學規劃——以平臺型阿米巴（平臺型的有ex-amb、天翎）為基礎，構建以費用核算為「軸心」、以知識文件服務和erp連結為「兩翼」的阿米巴經營管理系統；
9樓：華典智慧
第一步，先成立阿米巴執行委員會。
阿米巴執行委員會負責推進以及協調，負責阿米巴經營外的事情，如決定成立幾個阿米巴，選取各個阿米巴領導人，如阿米巴之間的橫向交流則由副委員長負責；祕書長負責組織日常會議。
第二步，界定阿米巴組織之間職責
一件事情可能幾個部門都可以完成，需要事先界定好由誰負責。在劃分阿米巴之前，應該細細羅列，並制定相應的對策，分工到位，那麼阿米巴在執行過程中就能避免很多因權責模糊而產生的糾紛。
第三步，理解阿米巴經營哲學
中國企業都是重硬體（管理工具），而忽視軟體（經營哲學），要匯入阿米巴經營就一定要理解他的一軟體部分」（經營哲學）——建立阿米巴經營哲學，才能軟硬兼施，雙管齊下。提煉企業經營哲學形成企業哲學手冊；建立經營哲學的學習體系，使全體員工瞭解企業經營哲學的內容，並不斷實踐經營哲學；建立經營哲學評價體系，通過評價考量員工經營哲學實踐情況，並引導、影響員工不斷實踐企業的經營哲學。
第四步，進行阿米巴組織劃分
為在全公司實踐「追求銷售額最大化和經費最小化」原則，就需要進行阿米巴組織劃分，企業根據自身產品的品種或生產流程來明確劃分各級阿米巴，各個小阿米巴獨自經營，採用獨立核算制，明確的界定各個阿米巴之間的對接事項。同時，建立明確的授權體系和完善監督、審計機制。
第五步，阿米巴獨立核算
每個阿米巴部門甚至每道工序，都是一個獨立核算單位，每個人都在為收入最大化、費用最小化盡心盡力。只有每一個單元都清楚自己的收入從**來，費用具體是什麼，才能實踐這條原則，真正變成全員經營。採取單位時間核算·內部交易定價具有構建內部市場化、傳遞外部市場溫度、形成關注公司整體目標傳遞的聯動機制、反映價值創造過程等意義。
華典智慧旨在為客戶提供專業化的阿米巴諮詢服務，幫助企業從容面對快速變化的環境，匯入阿米巴管理模式，實現企業經營機制創新，大幅度降低運營成本，同時，華典阿米巴將諮詢與阿米巴軟體完美結合，提升企業的管理效率，確保阿米巴真正落地。
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