1樓：萊特資訊科技****
一回答：分為3個階段
二、詳細回答：
1、準備階段
a.根據工作分析的總目標
和總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步瞭解，掌握各種基本資料和資料。
b.設計崗位調查方案
c.做好員工思想工作，說明工作分析的目的和意義，建立友好合作關係。
d.根據工作分析的任務程式，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
e.組織相關人員，學習並掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。
2、調查階段
靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地蒐集有關崗位的各種資料資料。
3、總結分析階段
對崗位調查的結果進行深入細緻的系統分析，採用文字圖表等形式，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，做出全面的歸納總結。
三注意事項：
1、關鍵成效領域：近年來，在崗位規範階段普遍注意對特定崗位規定明確的"關鍵成效領域"。這種方法非常強調取得成效，因此重點放在產出而不是投入。
產出可以從質量、數量、用時和費用等方面衡量。"關鍵成效領域"的特點是根據書面的指標（如產出質量、數量等）為新聘人員設立目標，從而為後續的業績評估打下基礎。
2、增加員工的參與程度:如果工作為增加激勵而設計，那麼它將有利於清楚地理解什麼樣的工作特性可以提高員工的參與。最近，一個分析工作的概念性框架已經發展起來。
3、明確的基礎:工作分析的建立要有一個明確而清晰的基礎，這就是說，整個單位或部門的工作分析是以職能還是產品來作為工作分析的基礎。在一個大的公司中，雖然這兩種情況可以同時存在，但是，在做工作分析時，要特別區分清楚。
4、發展趨勢:工作分析系統對員工的重要性在於：更高的權力和自主權，同時承擔更多的責任，用相互依賴程度更高的方式換取同事和群體的支援，以承擔更多的不確定性和模糊性換取更多的發展機會。
2樓：樂題庫知道問答
（一）1.工作分析的概念：
就是人力資源管理者在短時間內用於瞭解有關工作資訊與情況的一種科學手段。
2.工作分析的型別與流程：
（型別）：從客體分佈範圍上劃分為廣義與俠義。從目標上劃分為單一目的型與多重目的型。從分析切入點劃分：崗位導向型、人員導向型、過程導向型。
（流程）：整個工作分析過程:一般包括設計、計劃、資訊分析、結果表達、運用指導五個環節。
（二） 工作分析的性子：工作分析屬於方**的科學範疇。
（三） 工作分析的作用：
1、選拔和任用合格的人員。
2、制定有效的人事**方案和人事計劃。
3、設計積極的人員培訓和開發方案。
4、提供考核、升職和作業的標準。
5、提高工作生產效率。
6、建立先進合理的工作定額和報酬制度。
7、改善工作設計和環境。
8、加強職業諮詢和職業指導。
（四） 工作分析的意義：
1、工作分析是整個人力資源開發與管理科學化的基礎。
2、是提高現代社會生產力的需要。
3、是組織現代化管理的客觀需要。
4、有助於實行量化管理。
5、對於勞動人事管理研究者也是不可缺少的。
6、有助於工作評價、人員測評、定員、定額、人員招聘、職業發展設計與指導、薪酬管理及人員培訓的科學化、規範化和標準化。
（五）工作分析的時機與價值：
時機：當組織新成立時、當組織出現職位變動時、組織沒有進行工作分析時
價值：是整個人力資源開發與管理的奠基工程，在人力資源開發與管理過程中,具有十分重要的作用和意義。
（六）工作分析的結果與表現形式：
結果：為工作描述。
表現形式：工作說明書、資格說明書、職務說明書。
求人力資源管理題目答案
3樓：匿名使用者
你百「廣西職業培訓網」裡面有歷年的真題和答案，還有老師上傳的筆記。
4樓：匿名使用者
這來是一個普遍存在的現象源，企業實行職級薪酬掛鉤體制，即根據職級高低的不同對應相應的薪酬標準。比如在大多數企業，銷售部、製造部經理的級別就比市場部、財務部經理高一個等級，而市場部、財務部經理的級別又比人力資源部和行政部的經理高一個等級。當然級別不同，他們的薪酬標準也不同。
現在的矛盾是，級別等級低的部門抱怨他們受到了不公平的對待，似乎自己的部門在企業中只是一個不起眼不受重視的部門。認為部門如何按等級排座次，全依賴企業一把手的個人態度，他認為這個部門重要，你的級別和薪酬就高，他認為這個部門不重要，你的級別和薪酬就低。那麼，到底需不需要對企業的各職能部門進行等級的排序呢?
如果排序，又該以什麼原則和標準來界定?在打破平均主義的同時，是否又能體現出內部的公平呢?我們不妨大膽的對這種傳統的人力資源管理提出現實的批判。
5樓：匿名使用者
b c a a bc a bc
簡述工作分析的程式是什麼
6樓：匿名使用者
工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備。同時還需具有與組織人事管理活動相匹配的科學的、合理的操作程式。下圖是工作分析的程式模型，工作分析通常依照該程式進行。
一、 準備階段
由於工作分析人員在進行分析時，要與各工作現場或員工接觸。所以，分析人員應該現行在辦公室內研究該工作的書面資料。同時，要協調好與工廠主管人員之間的合作關係，以免導致摩擦或誤解。
在這一階段，主要解決以下幾個問題：
（一） 建立工作分析小組
小組成員通常由分析專家構成。所謂分析專家，是指具有分析專長，並對組織結構機組織內各項工作有明確概念的人員。一旦小組成員確定之後，賦予他們進行分析活動的許可權，以保證分析工作的協調和順利進行。
（二） 明確工作分析的總目標、總任務
根據總目標、總任務，對企業現狀進行初步瞭解，掌握各種資料和資料。
（三） 明確工作分析的目的
有了明確的目的，才能正確確定分析的範圍、物件和內容，規定分析的方式、方法，並弄清應當收集什麼資料，到哪兒去收集，用什麼方法去收集。
（四） 明確分析物件
為保證分析結果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的工作。
（五）建立良好的工作關係
為了搞好工作分析，還應做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關係。
二、 計劃階段
分析人員為使研究工作迅速有效，應制定一執行計劃。同時，要求管理部門提供有關的資訊。無論這些資訊**與種類如額，分析人員應將其予以編排，也可用圖表方式表示。
這一階段包括以下幾項內容：
（一） 選擇資訊**
資訊**的選擇應主意：（1）不同層次的資訊提供者提供的資訊存在不同程度的差別。（2）工作分析人員應站在公正的角度聽取不同的資訊，不要事先存有偏見。
（3）使用各種職業資訊檔案時，要結合實際，不可照搬照抄。
（二） 選擇收集資訊的方法和系統
資訊收集的方法和分析資訊適用的系統由工作分析人員根據企業的實際需要靈活運用。
由於分析人員有了分析前的計劃，對可省略和重複之處均已瞭解，因此可節省很多時間。但是分析人員必須切記，這種計劃僅僅是預定性質，以後必須將其和各單位實際情況相驗證，才不致導致錯誤。
三、 分析階段
工作分析是收集、分析、綜合組織某個工作有關的資訊的過程。也就是說該階段包括資訊的收集、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。
（一） 工作名稱
該名稱必須明確，使人看到工作名稱，就可以大致瞭解工作內容。如果該工作已完成了工作評價，在工資上已有固定的等級，則名稱上可加上等級。
（二） 僱用人員數目
同一工作所僱用工作人員的數目和性別，應予以紀錄。如僱用人員數目經常變動，其變動範圍英語已說明，若所僱人員是輪班使用，或分於兩個以上工作單位，也應分別說明，由此可瞭解工作的負荷量及人力配置情況。
（三） 工作單位
工作單位是顯示工作所在的單位及其上下左右的關係，也就是說明工作的組織位置。
（四） 職責
所謂職責，就是這項工作的許可權和責任有多大，主要包括以下幾方面：
1、 對原材料和產品的職責；
2、 對機械裝置的職責；
3、 對工作程式的職責；
4、 對其他人員的工作職責；
5、 對其他人員合作的職責；
6、 對其他人員安全的職責。
分析人員應儘量採用「量」來確定季節是某一工作所有職責的情況。
（五） 工作知識
工作是為圓滿完成某項工作，工作人員應具備的實際知識。這種知識應包括任用後為執行其工作任務，所需獲得的知識，以及任用前已具備的知識。
（六） 智力要求
智力要求指在執行過程中，所需運用的智力，包括判斷、決策、警覺、主動、積極、反應、適應等。
（七） 熟練及精確度
該因素適用於需用手工操作的工作，雖然熟練程度不能用「量」來衡量，但熟練與精確度關係密切，在很多情況下，工作的精確度可用允許的誤差加以說明。
（八） 機械裝置工具
在從事工作時，所需使用的各種機械、裝置、工具等，其名稱、效能、用途，均應紀錄。
（九） 經驗
工作是否需要經驗，如有需要則以何種經驗為主，其程度如何。
（十） 教育與訓練
1、內部訓練：是由僱主所給予的訓練，無論是否在本企業中舉行，只要該訓練是為企業中某一專門工作而開辦的。
2、職業訓練：由私人或職業學校所進行的訓練。其目的在於發展普通或特種技能，並非為任何企業現有某一特種工作而訓練。
3、 技術訓練：指在中學以上含有技術性的訓練。
4、 一般教育：指所接受的大、中、小學教育。
（十一） 身體要求
有些工作必須站立、彎腰、半蹲、跪下、旋轉等消耗體力的要求，應加以紀錄並作具體說明。
（十二） 工作環境
包括室內、室外、溼度、寬窄、溫度、震動、油漬、噪聲、光度、灰塵、突變等，各有關專案都需要做具體的說明。
（十三） 與其他工作的關係
表明該工作與同機構中其他工作的關係，由此可表示工作升遷及調職的關係。
（十四） 工作時間與輪班
該項工作的時間、工作的天數、輪班辭書、長度都是僱用時的重要資訊，均應予以說明。
（十五） 工作人員特性
是指執行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及靈巧程度、感覺辨別能力、記憶、計算及表達能力。
（十六） 選任方法
此項工作，應用何種選任方法，也應加以說明。
總之，工作分析的專案很多，凡是一切與工作有關的資料均在分析的範圍之內，分析人員可視不同的的目的，全部予以分析，也可選擇其中必要的專案予以分析。
四、 描述階段
僅僅研究分析一組工作，並未完成工作分析，分析人員必須將獲得的資訊予以整理並寫出報告。通常工作分析所獲得資訊以下列方式整理：
（一） 文字說明
將工作分析所獲得的資料以文字說明的方式表述和描述，列舉工作名稱、工作內容、工作裝置與材料、工作環境及工作條件等。
（二） 工作列表及問卷
工作列表是把工作加以分析，以工作的內容及活動分項排列，由實際從事工作的人員加以評判。或填寫分析所需時間及發生次數，已瞭解工作內容。列表或問卷只是處理形式不同而已。
（三） 活動分析
該分析實質上就是作業分析。通常是把工作的活動按工作系統與作業順序一一列舉，然後根據每一作業進一步加以詳細分析。活動分析多以觀察及面談的方法對現有工作加以分析，所的資料作為教育及訓練的參考。
（四） 決定因素法
該種方法是把完成某項工作的幾項最重要行為加以表列，該項「需要性」在積極方面說明工作本身特別需要的因素，在消極方面說明亟待排除的因素。
至於工作分析的報告，其編排應該根據分析的目的加以選擇，以間斷清晰的字句，撰成說明式的報告初稿，送交有關主管和分管人員，獲取補充建議後，在予修正定稿。
五、 運用階段
此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應外部環境的變化，從而不斷的完善工作分析的執行程式。此階段的工作主要有兩部分：
其一，培訓工作分析的運用人員。這協人員在很大程度上影響著分析程式執行的準確性、執行速度及費用，因此，培訓運用人員可以增強管理活動的科學性和規範性。
其二，制定各種具體的應用檔案。
六、 執行控制
控制活動貫穿著工作分析的始終，是一個不斷調整的過程。隨著時間的推移，任何事物都在變化，工作也不例外。組織的生產經營活動是不斷變化的，這些變化會直接或間接的引起組織分工協作體制發生相應的調整，從而也相應的引起工作的變化。
因此，一項工作要有成效，就必須因人制宜的作些改變。另一方面，工作分析檔案的適用性只有通過反饋才能得到確認，並根據反饋修改其中不適應的部分。所以，控制活動是工作分析中的一項長期的重要活動
17 軟體需求分析階段的工作，可以分為方面 需求獲取
軟體需求分析階段的工作，可以分為四個方面 需求獲取 需求分析 編寫需求規格說明書以及需求評審。需求獲取 就是從系統角度來理解軟體，確定對所開發系統的綜合要求，並提出這些需求的實現條件，以及需求應該達到的標準。這些需求包括 功能需求 做什麼 效能需求 要達到什麼指標 環境需求 如機型 作業系統等 可靠...
工作分析的流程是怎樣的,工作分析的程式是什麼？
整個過程包括五個環節 計劃 設計 分析 結果 運用指導。1 計劃 1 確定工作的目的與結果使用的範圍，明確所分析的資料到底用來幹什麼，解決什麼管理問題 提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚 模稜兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題。2 確定所要分析的資訊內容與方式，預算分析的時間 費用...
計劃工作的程式通常分為哪八個步驟
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