1樓：匿名使用者
在風險管理中，通常將損失分為四類：
【實質損失】
【額外費用損失】
【收入損失】
【責任損失】
在風險管理中，損失是指非故意的、非預期的、非計劃的經濟價值的減少。
通常我們將損失分為兩種形態，即直接損失和間接損失。直接損失是指風險事故導致的財產本身損失和人身傷害，這類損失又稱為實質損失；間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費用損失、收入損失和責任損失。
風險管理中，通常將損失分為四類具體形式，分別為什麼？
2樓：龔永章龔永章
實質損失 額外費用損失 收入損失 責任損失
3樓：佳亞柳英
損失或風險控制成本，機會損失成本，心理成本，損失融資成本。
4樓：匿名使用者
國際上比較通用的分類是把風險分為戰略風險、財務風險、運營風險和危害性風險
在風險管理中,通常將損失分為四類具體的形式,分別為?
5樓：綠水青山
d.實質損失、額外費用損失、收入損失和責任損失
交 卷 1.在風險管理中，通常將損失分為四類具體的形式，分別為（）。
6樓：13862590347林
在風險管理中，通常將損失分為四類具體的形式，分別為戰略風險、財務風險、運營風險和危害性風險。
在風險管理中,通常將損失分為四類具體的形式,分別為?
7樓：黃桃罐頭牛肉
四類具體形式分別是：實質損失，額外費用損失，收入損失，責任損失。
計劃編制風險，①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(**行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品範圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
組織和管理風險，①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的專案組結構降低生產率；③管理層審查 決策的週期比預期的時間長；④預算削減，打亂專案計劃；⑤管理層作出了打擊專案組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規範，導至工作失誤與重複工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、裝置採購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
需求風險，①需求已經成為專案基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴充套件專案範疇；③新增額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
開發環境風險，①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有**、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間建立工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
客戶風險，①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的稽核 決策週期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的稽核，導致需求不穩定和產品生產週期的變更；⑤客戶答覆的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的元件質量欠佳，導致額外的測試、設計和整合工作，以及額外的客戶關係管理工作。
人員風險，①作為先決條件的任務（如培訓及其他專案）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關係不佳，導致決策緩慢，影響全域性；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤專案後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於專案組成員之間發生衝突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重複工作；⑦不適應工作的成員沒有調離專案組，影響了專案組其他成員的積極性；⑧沒有找到專案急需的具有特定技能的人。
過程風險，①大量的紙面工作導致程序比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重複工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標準），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫程序報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的專案風險。
在風險管理中通常將損失分為四類具體形的形式分別為
8樓：匿名使用者
在風險管理中通常將損失分為四類具體形的形式分別為：（）a、間接損失、額外費用損失、收入損失和財產損失；
b、實質損失、額外費用損失、收入損失和責任損失；
c、實質損失、間接損失、精神損失和財產損失；
d、間接損失、額外費用損失、收入損失和責任損失。
正確答案：選擇b
風險管理中通常將損失分為4類，具體的形式分別為
9樓：to挑剔先森
風險分類
軟體專案的風險無非體現在以下四個方面：需求、技術、成本和進度。it專案開發中常見的風險有如下幾類：
1 需求風險
①需求已經成為專案基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴充套件專案範疇；③新增額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
2 計劃編制風險
①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(**行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品範圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
3 組織和管理風險
①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的專案組結構降低生產率；③管理層審查 決策的週期比預期的時間長；④預算削減，打亂專案計劃；⑤管理層作出了打擊專案組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規範，導至工作失誤與重複工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、裝置採購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
4 人員風險
①作為先決條件的任務（如培訓及其他專案）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關係不佳，導致決策緩慢，影響全域性；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤專案後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於專案組成員之間發生衝突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重複工作；⑦不適應工作的成員沒有調離專案組，影響了專案組其他成員的積極性；⑧沒有找到專案急需的具有特定技能的人。
5 開發環境風險
①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有**、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間建立工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
6 客戶風險
①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的稽核 決策週期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的稽核，導致需求不穩定和產品生產週期的變更；⑤客戶答覆的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的元件質量欠佳，導致額外的測試、設計和整合工作，以及額外的客戶關係管理工作。
7 產品風險
①矯正質量低下的不可接受的產品，需要比預期更多的測試、設計和實現工作；②開發額外的不需要的功能（鍍金），延長了計劃進度；③嚴格要求與現有系統相容，需要進行比預期更多的測試、設計和實現工作；④要求與其他系統或不受本專案組控制的系統相連，導致無法預料的設計、實現和測試工作；⑤在不熟悉或未經檢驗的軟體和硬體環境中執行所產生的未預料到的問題；⑥開發一種全新的模組將比預期花費更長的時間；⑦依賴正在開發中的技術將延長計劃進度。
8 設計和實現風險
①設計質量低下，導致重複設計;②一些必要的功能無法使用現有的**和庫實現，開發人員必須使用新的庫或者自行開發新的功能；③**和庫質量低下,導致需要進行額外的測試，修正錯誤，或重新制作；④過高估計了增強型工具對計劃進度的節省量；⑤分別開發的模組無法有效整合，需要重新設計或製作。
9 過程風險
①大量的紙面工作導致程序比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重複工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標準），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫程序報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的專案風險。
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