okr目標管理法是什麼？
1樓：教育解答
okr（objective & key results），目標與關鍵結果管理法，包括目標和關鍵結果兩個部分。
目標「objective」，是對企業戰略的細化拆解，希望階段性實現的有挑戰的價值目標。
關鍵結果「key results」，是實現目標的關鍵路徑，如何衡量目標的實現，通過可衡量的kr，我們可以判斷目標的結果是否達成。
okr是用以解決目標聚焦和執行效率的工具，起到乙個承上啟下的作用，通過將企業的使命、願景、戰略、策略具象化，指導任務、專案的制定和執行。
通過okr，可以理解願景，分解戰略，主動尋找實現路徑，相互對齊，把個體合到一起，形成清晰的目標管理網路，驅動組織。okr是實現自我管理和合作協同的工具，也是定義優先順序、為團隊貢獻產出的規劃。
okr的起源與發展現狀：
起源：1954年，彼得·德魯克（peter drucker）在《管理的實踐》中首次提出「目標管理（mbo）」。
建立：安迪·格魯夫（andy grove）在mbo的基礎上建立了imbo（okr的雛形）並在英特爾推行。
成功：約翰·杜爾（john doerr）加入英特爾， 正式提出okr的概念，後將okr引入谷歌並在谷歌將okr發揚光大。
1999年，okr在谷歌發揚光大，在facebook、linkedin等企業也得到了廣泛使用。2014年，okr傳入中國。2015年後，眾多國內網際網絡企業都逐漸開始使用和推廣okr。
okr目標管理法是什麼？
2樓：小林愛數碼
okr （objectives and key results），即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（andygrove）發明。
組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標（objectives）並搭配3~5個關鍵結果（key results），讓組織知道自己會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說，關鍵結果要依附在目標底下，必須對目標有直接而具體的貢獻。
okr 的特點：okr能讓組織更契合、造就團隊合作。不論你是董事長、部門主管，還是基層員工，它要求所有人都能看見彼此的okr，每個人都能知道其他人在做什麼。
美國市調機構wakefield research在2016年訪問1000名勞工，高達92%的人認為，如果同事看得到自己的目標，會更有動力完成。
3樓：tina心理
okr目標管理法：手把手教學，附模板，這次你的flag不會倒了。
okr目標管理法是什麼?
4樓：vip不幹活
okr目標管理法是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。由英特爾公司創始人安迪葛洛夫andygrove發明，並由約翰道爾johndoerr引入到谷歌使用，1999年okr在谷歌發揚光大，在facebook，linkedin等企業廣泛使用。
okr目標管理法的背景okr的主要目標是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果，一本關於okr的書將okr定義為乙個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。
okr可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力，目標是設定乙個定性的時間內目標通常是乙個季度，關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
5樓：帳號已登出
一、目標規劃和反饋。
1. 你打算把精力集中在哪些okr上，以便為你的角色、團隊或公司發揮最大的價值？
2. 這些okr中，哪些指標能夠與組織中的關鍵計劃保持一致？
二、過程公升級。
為了讓員工開始對話，管理者可以提出以下問題：
1. 你的okr進展如何？
2. 你需要什麼樣的關鍵能力來獲得成功？
3. 是不是有一些因素阻礙你實現目標？
4. 考慮到優先順序的變化，需要調整、增加或刪除哪些okr？
三、由管理者直接指導。
為了做好溝通工作，管理者應該考慮以下問題：
1. 我希望在報告中次序的展示出什麼樣的行為或價值觀？
2. 我希望在報告中開始或停止展示什麼樣的行為或價值觀？
3. 我能夠提供什麼樣的指導，才可以通過報告充分激發他或她的潛能？
4. 在溝通中，管理者可能會問：工作中最讓你興奮的東西是什麼？你想要改變自身角色中的哪些方面呢？
四、向上反饋。
1. 你從我這裡得到了哪些讓你覺得有用的東西？
2. 你從我這裡受到了哪些阻礙，導致你的能力沒有效發揮？
3. 我能為你做些什麼，才能幫你獲得更大的成功？
五、職業發展。
為了梳理出某個員工的職業抱負，管理者可能會問：
1. 你願意培養什麼樣的技能或能力來改善自己目前的角色？
2. 為了實現你的職業目標，你願意在哪些領域提公升自己？
3. 為了你未來的角色發展，你想開發出什麼樣的技能或能力？
4. 從學習、成長和職業發展的角度來看，我和公司怎樣才能幫你實現目標？
okr管理：從德魯克的目標管理說起
6樓：舒緩還清爽丶繁星
著名管理學家德魯克講過乙個三個石匠的故事：
有人問三個正在鑿石的石匠在做什麼。
第乙個說：「我在養家餬口。」
第二個邊敲邊說：「我廳畢在做全國最好的石匠活。」
第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說：「我在建造一座大教堂。」
德魯克認為，第三個石匠才是真正的「管理者」。第乙個石匠知道他想從工作中得到什麼，而且也設法達到目標。他或許能「以一天的勞動力換取合理的報酬」，但他不是個管理者，也永遠不會成為管理者。
麻煩的是第二個石匠。德魯克認為任何工作確實需要專業人士，而且公司裡的員工如果不能展現出自己最大的本領，必定會受挫。但是，太強調個人專業能力，會讓他們常常自以為有成就。
專精的技藝，必須和企業整體需求相關，任何專業能力只是幫助企業實現終極目標的手段。
為了解決上述問題，德魯克提出了「目標管理」理論。他指出，「 高效能的企業管理必須將所有人的願景和努力匯入一致的方向，管理者必須在正確的方向上投入最大的心力，一方面他們要發揮最高的專業水準；另一方面，則要把高超的專業技能當作達到企業目標的手段，而不是把高標準本身當作努力的目標 」。這一理論的核心是，所有工作都應該為實現企業期望達到的績效目標做出貢獻。
為此，每乙個管理者都必須清楚的瞭解企業的目標是什麼，以及自己所負責的業務板塊能夠為企業做出怎樣的貢獻。
在實施目標管理的時候，必須做到以下幾點：
1）目標的產生是高層管理者與基層管理者共同討論的結洞歷果，而不是單方面的意願；
2）用自我管理的方式來評估個人的績效；
3）績效評估方式必須與目標相關，且是簡單合理、易於衡量的；
德魯克希望通過「目標管理」， 讓每個人都能充分發揮特長，促進團隊合作，向扮顫芹著共同的願景努力，這一理論也成為okr最初的雛型。
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為什麼要學企業管理學，為什麼要學習和研究管理學
在我國copy 現在也逐漸的在盛行職業bai經理人，原因就是現在的企業都du在不斷zhi的發展，發展到一定規模時就需要有 dao一定知識經驗的人來管理，現在我國的企業管理還是處在一個初始階段，懂管理的人多，但是真正懂中式管理的人太少，所以要學習管理知識，沒有管理知識的話，企業是很難發展的，品質求發展...