1樓：二一味
績效考核中，業務部門比如生產、銷售、商務的考核很容易，因為工作內容與結果很容易量化，並且直接支撐經營中的業務目標，而後臺職能支援部門績效考核往往是企業績效管理中常常失效的板塊，比如其常常考核結果無法支撐公司經營管理都是自說自話、比如其階段性工作很難量化、比如考核落地執行時考核落入細節變得考核芝麻蒜皮的日常工作。
這是由於後臺職能類工作本身在價值鏈上其創造價值是間接體現的，也就是銷售業績完成的好與壞有職能管理的功勞，但並不直接體現。再者，很多公司的經營目標梳理時往往注重財務指標而忽略管理質指標，從而在職能部門的目標分解上缺失方向性的引導，最後變成被動服務性的部門：領導要什麼就做什麼、其他部門需要什麼服務就提供什麼，最終體現在績效上就成了一種附屬看不到價值、都是日常的雞毛蒜皮。
所以，職能部門績效考核體系的設計，應當是從上至下、從巨集觀到具體、從中期到短期的考核：
從上至下績效考核本身不分職能都應該是至上而下，這是承接公司經營目標的正確績效思想，但是企業在發展過程中尤其在規模比較小的時候、管理不是很科學的時候，公司的經營目標往往只有財務目標，而缺乏管理目標。這時候職能部門的年度重點、工作目標、年度總績效目標往往就是個別專案、某些單個任務，其餘就是職能部門的自說自話自己拍腦袋，最後做出來的東西也很難得到決策者的認同。
所以，反過來看，職能部門的績效考核本身也應當是從決策者開始，從公司的經營目標就去探索思考，才能從上而下的梳理出合理的職能部門績效目標。
比較系統的從頂層開始構建職能領域的績效目標常用的工具就是bsc（平衡記分卡），其中有兩個核心部分內部業務流程及學習與成長，則是與人力、財務、運營等後臺部門高度相關甚至直接關係的指標維度。
通過用戰略地圖、ksf的方式將相關維度進行可實現性的層層分解，這要求最高決策者在經營視角上就以發展的眼光來看待當前組織內部的業務流程、學習發展問題，當前的業務流程在明年、後年的業務目標上是否能支撐、員工的能力是否能夠滿足業務需求。恰恰獲取這些資訊來決策又是反向的，是從下至上來彙總分析相關資訊資料所得。
經營目標肢解至部門維度後就形成了部門的績效目標方向、再次分解還能到崗位的績效目標方向。沒有最高決策者對管理目標的系統認知，職能部門就找不到其所屬領域的業務方向，更談不上績效目標，只能流於日常管理。
2樓：不著急上課
每到乙個季度的時候，這些部門都會根據員工的表現和成績來進行測評。
3樓：王祿
按照百分之六七十的業績開始做考核的，需要嚴格按照公司規定的流程走，不能有誤。
4樓：0知識達人
專門的績效考核機構是考核工作組，由公司主管領導和經營管理團隊(包括辦公室、人力資源部、財務部負責人)組成。其職責是負責各部門kpi指標和目標值的選取，以及指標權重和評分規則的確定；稽核各部門的考核慎枝結果，提出績效考核意見；同時根據當年的經營情況，建議公司的年終獎總額。企業業績考核評價體系是指運用具體指標，參照統一標準，採用規定的方法。
對經營者在一定時期內的業績做出判斷，並在此基礎上給予一定激勵的考核制度。考核和評價企業的經營業績是管理會計的重要內容。在介紹之前，我們應該照常解釋定義。
首先要拿物強調的是，考核和評價是有特定目的的。具體目的是什麼，要看參與考核的考官是誰。如果是企業股東，目的當然是股東利益最大化。
如果是債權人，可能更關心企業在貸款期間的利潤，也可能只關心企業資產的流動性和抗風險能力；如果是企業員工，他們最關心的是自己的福利在在職期間能否持續穩定增長；最後，**關注的是企業對社會的貢獻，包括就業、稅收、環寬敏敏境等等。不同利益相關者的考核目的有相同之處，也有不同之處，有些地方甚至是矛盾的。
但一般來說，業績考核主要分為兩個層次，第乙個層次是股東對管理層的考核，第二個層次是上級管理層對下級管理層的考核。前者更簡單——股東追求利益最大化，部分股東(指小股東)的要求最簡單：股價**時滿足，股價**時憤怒。
後者要複雜得多，涉及責任主體和責任範圍的確定。建立以績效目標為導向、以過程式控制制為重點的績效考核體系，激發員工的積極性和創造性，使員工的成長與公司的健康發展相協調。
5樓：黎昕科普知識小屋
通常都是按照提成來進行的。部分都是針對那些銷售人員以及財務人員。看他們平時的工作狀態如何。
6樓：無能為力大蒜
一般都是通過員工的銷售量或者是業務量，再根據日常表現來進行績效考核，主要還是看錶現。
7樓：魚與魚塘
可以根據他們的工作內容設定kpi。這樣考核會較有效果，這可以督促員工提高效率。
如何對辦公室人員進行績效考核
8樓：匿名使用者
首先由考核委員會對總裁辦公室從工作績效、滿意度進行評分，確定考核級數此考核級數為辦公室所有人員的平均分。
對辦公室內人員採用兩兩比較法進行評議，因為基準分就是部門分，所以最後可以得到每個人的考核結果和名次。
但是，很累！
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