1樓：匿名使用者
我男朋友做這行，在華商牛耳。管理諮詢行業確實是魚龍混雜，沒用統一的規劃，每個公司都不一樣，這跟中國的國情有關。但這並不影響你從事這個行業，所謂亂世出英雄。
如果你真想進這個行業，最好直接進入行業工作，原因很簡單，要想到渾濁的水裡捕魚，就需要伸手進去。
2樓：
還要結合個人職業生涯規劃來考慮。管理諮詢內涵太廣，每個公司都自己擅長領域和特色，比如做戰略的、做財務的、做人力的、做營銷的等等。大的公司可學習的東西會很多，但進入比較困難；小公司容易進，但可學的東西比較侷限。
管理諮詢公司喜愛的不是專業，而是諮詢員的學習能力、吃苦能力、團隊精神。
3樓：瀟明潔淨
每個行業都有競爭，對於一個剛畢業的大學生我覺得首先是選擇一個號的平臺，那麼什麼樣的管理諮詢公司最有利於你成長，你才會選擇你說是不是呢。魚龍混雜的行業讓我們無法看清哪家公司才是我們想要的對吧，那不妨靜下心去好好找尋。對了我也是一個剛畢業的大學生，同樣做著管理諮詢這個行業。
目前國內管理諮詢行業的競爭激烈嗎？
4樓：匿名使用者
目前，世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際著名諮詢公司。美國的at&t公司有1000多家諮詢公司為其進行全方位、多層面諮詢，每年投入的諮詢費用高達3億多美元。在德國，諮詢產業是德國經濟中發展最快、最穩定的現代產業部門，其年增長率遠遠高於德國國民經濟的年增長率，成為德國社會經濟體系中的有機組成部分。
諮詢的觸角並已伸向人們日常各個方面，包括醫療保健、文化娛樂、教育、求職等一切需要諮詢的服務。諮詢的內容多而全，既有生產管理諮詢，也有戰略諮詢，還有管理方法的諮詢等。進入21世紀，管理諮詢業已致力於將最先進的管理思想、管理模式與現代化的it技術手段相結合，為企業全面系統化的管理改造工程提供顧問服務。
隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，諮詢產業將是我國21世紀最具希望的朝陽產業。所以，諮詢行業在中國的發展空間巨大，同時也有巨大的挑戰。制約和影響我國管理諮詢業發展具備以下五個方面的制約因素：
二、管理諮詢行業**狀況
管理諮詢的**者就是根據有限資源進行分析、加工形成符合客戶特點的，完善的建議方案或諮詢報告的提供者。我國諮詢公司人員機構過於單一，有的公司甚至是清一色的mba，而工程、技術、資訊等專業人才缺乏。而國外諮詢業既重視專才，也重視通才；既有科技人員，又有經濟管理人員，相輔相成，互相配合，形成多元化的人才結構，此外還大量聘用各領域的專家，解決對為諮詢中遇到的特殊問題，目前我國諮詢人員存在的主要問題是知識面窄，知識嚴重老化，缺乏現代諮詢意識，缺乏戰略觀念、競爭觀念、系統觀念和強烈的責任感。
另外的一種**者包括：高校教授和其他諮詢公司，這部分**者直接提供諮詢方案或解決辦法，是結論**者。
三、管理諮詢需求狀態
管理諮詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。前者主要包括：傳統加工型企業、服務性行業、**機構等，他們尋求諮詢的目的是為了解決問題，一般要求諮詢公司提供具體的解決方案和分析報告；後者主要包括：
同業的諮詢公司，他們尋求諮詢的目的主要是為了協助其為最終消費者更好的服務，彌補其在某些專業諮詢業務方面的不足，或是這些諮詢公司掌握了具有核心競爭優勢的業務，而將其它不關鍵的業務外包給其他諮詢公司，再或是這些諮詢公司只是純粹的中介。同業的諮詢公司在需要其它諮詢公司對其自身的管理等問題進行諮詢服務的時候也成為最終消費者。所以，我們可以概括為管理諮詢的消費者就是企業事業單位以及**機構，甚至包括個人。
之所以，他們需要管理諮詢，是因為他們缺乏最新資訊，以及蒐集資訊的渠道；缺乏專業管理力量，比如管理技術，管理人才，通過管理諮詢公司的力量來提高本企業的管理品質。有的委託企業為了尋求客觀、公正的諮詢方案來印證自己的戰略方案是否可行或者可行度是多少，聘請第三方諮詢公司從第三方角度提供客觀公正的解決方案。
一般說來，議價能力最強的是同業的諮詢公司，因為他們對業內的**十分了解，其次是傳統加工型企業、服務性行業，最弱的可能是**機構。
四、潛在進入管理諮詢行業者
管理諮詢業的進入門檻比較低，因此潛在進入者十分廣泛：高校教授、市場研究公司、業內研究人員、國外同業者等。
高校教授：高校很早就引入了管理諮詢的概念，在管理諮詢公司很少的時候，高校的教授往往直接為企業提供管理諮詢或以顧問的身份提供建議；這部分專家教授既有理論知識又有實踐經驗，很有可能進入管理諮詢行業。
市場研究公司：市場研究公司一般提供關於市場潛力、細分、營銷策略等方面的專項服務，這部分公司有實際操作經驗和一定的客戶群，實際上他們已經有一隻腳跨進了管理諮詢行業。
業內研究人員：如同高校的教授，業內研究人員有可能脫離現有公司，建立新的諮詢公司，從而以競爭對手的身份進入管理諮詢業。
國外同業者：除了已在中國設立分公司的國外諮詢公司外，還有眾多國外同業者正在窺視中國市場，等待適當的時機進入，憑藉經驗和實力，他們是最具威脅的潛在進入者。
五、管理諮詢行業的替代者
管理諮詢業是一個純知識資本型行業，隨著資訊化的快速發展，知識和資訊的獲取渠道將越來越多，尤其是電子網路的發展已使得人們的資訊獲取變得越來越快捷和廣泛。很多的企事業單位已經考慮到這點，建立了自己的資訊研究部門或者是建立自己的資料庫。
管理諮詢業雖然包羅了各種知識和人才，但更多的知識資訊尤其是專業性的知識和資訊卻分佈在許多研究院、學校和**機構等組織，因此，無論在知識資訊，還是在掌握知識資訊的人才方面，管理諮詢公司都將面臨許多替代者包括：**機構研究資料、大專院校研究資料、大專院校的教師或專家、專業性的書刊資料、企業自己的顧問團、各種行業協會等。
六、產業內的競爭者
20世紀90年代初期，管理諮詢業處於初級階段，最典型的就是「點子公司」 、「策劃公司」。90年代中期，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理諮詢公司大批進入我國市場，我國的管理諮詢業才開始起步。2023年：
我國的諮詢業進入了蓬勃發展階段，以市場為導向的多種經濟成分的諮詢公司如雨後春筍。2023年底統計，諮詢機構達13萬餘家，2023年，中國管理諮詢市場規模達到了103億元。
在此期間，外國諮詢機構已開始大規模地進行我國諮詢市場。據上海有關部門統計，目前僅上海市國外獨資和合資諮詢公司已達530餘家，占上海市諮詢機構的15%。其中，一批國際著名跨國公司已搶佔上海灘。
面對國外諮詢機構的挑戰和競爭，我國諮詢行業還處於發育和成長期，表現出對新形勢的不適應，暴露出自身存在的問題，出現了潮起潮落的現象。
七、我國管理諮詢行業的現狀分析：
1、優勢：
（1）立足本土瞭解中國的國情和企情
（2）具有成本優勢
2、劣勢：
（1）缺乏本土化研究及本土化系統理論體系指導，無法準確的對核心業務定位。
（2）管理機制不健全
（3）缺乏成熟、規範的運作模式和管理體系
（4）不成熟的從業人員（從業人員缺乏管理實踐經營，人員構成不合理，諮詢人員的責、權、利不明確）
3、挑戰與威脅：
（1）本土企業不善於利用「外腦」和外部管理資源
（2）本土企業重眼前、輕長遠的意識，對企業的發展沒有長期的戰略規劃
（3）缺乏政策引導與行業規範管理
（4）產業機構不合理，配套的企業少
（5）國內諮詢市場的競爭將更加激烈
八、我國管理諮詢行業的戰略策略：
1. 建立專業的管理機構
2. 加強對諮詢人員的培養
3. 專注核心業務
4. 優化整合諮詢業
5. 根據本土企業現狀進行創新思想和創新模式
我們相信我們做到以上五點，我國的管理諮詢業在不久的將來會有長足的發展。
如何做好管理諮詢這個行業呢？??
5樓：匿名使用者
問題結構化： 在清晰的界定了所要服務的企業的問題後，接著就是要把問題結構化，說得簡單一點，結構化就是找到形成該問題的原因，舉例來說，當客戶的營銷系統出現問題時，表面上看是客戶的銷售額逐年下滑，顧問師在界定了該客戶是營銷系統出了問題時，接著就要知道，干擾營銷系統發揮機能的原因，諸如組織機構是否設定合理，人力資源是否充足，用人機制是否人性化，產品線是否需要調整，產品質量對銷售的影響，營銷體系的結構是網狀還是線性，客戶現有的資源與公司目前的定位是否相符，等等。總之顧問師要有系統思考的能力，並在眾多的子問題當中找到最關鍵的問題首先來解決，接著再解決其它的問題。
報告呈現階段： 一般來講，負責該專案的顧問師在把問題結構化後，將召集專案組的所有成員，為服務的客戶在反覆論證的基礎上提供三項報告一是《診斷報告》二是《戰略規劃報告》三是《戰略實施報告》，此時諮詢專案小組已在客戶的企業中工作近三個月時間。在提交報告後，雙方就要明確下一步的合作事宜，目前的諮詢公司有兩類，一類是隻提交客戶相關文案，而諮詢公司不負責協助執行，另一類是諮詢公司派駐專案小組進駐服務企業，並對該企業進行深度的輔導，筆者工作的管理諮詢公司屬於後者，也就是在客戶的企業中每月進駐不少於7天，對客戶的管理團隊進行深度輔導。
筆者認為目前中國的企業更適用於此種服務方式。如果要進入企業內部輔導，那麼接下來就要做如下工作。 建立協作團隊 實際上企業運作主要是以人為本，沒有優秀的團隊，一切都無從談起，優秀的團隊不見得要人人是精英，但要團隊中的每一個人有良好的心態和優秀的素質。
在人才的結構上避免千篇一律，結構要優化，但不要重複。在團隊建設中建立團隊精神很重要，沒有必勝信心的團隊，很難打勝仗。同時要為團隊設計良性的用人機制，做到人盡其才，物盡其用，並促使團隊有良性的迴圈系統，人才過量流失或者人員不流動都是不可取的，在保證優秀人才不斷在團隊中找到自己的新位置的同時，不斷補充新鮮血液進來對企業發展都是有利的，只有組織的壯大和發展同時才會帶動企業的發展。
企業只要為人才提供新的平臺即可。一流的企業在運作組織，二流的企業才是在運作人才。同時企業要注意在保證本企業核心管理團隊穩定的基礎上，要不斷用自己的企業文化同化和培養屬於自己的人才，嫁接的人才只有融入本企業文化中，對企業才是有利的。
也就是說要為企業建立學習型組織，接下來就是界定企業使命。 界定企業使命： 界定企業使命的目的是使團隊成員明確本企業的發展方向，並且知道達成使命的方法，簡單的說就是把公司的發展戰略能夠讓企業的核心管理團隊明確，並且知道實現這一目標的方式方法。
只有目標一致，才能攻無不克。顧問師要通過培訓或高層會議的方式讓企業的核心管理團隊明白，本企業所經營的事業，要樹立良好的事業觀，只有把事情作對了，才會有錢賺。只為賺錢去賺錢是不會有結果的。
同時要明確本企業的核心競爭能力在**，企業的核心競爭能力是不可複製的，否則就不是核心競爭能力。即使現在的核心競爭能力很薄弱，但也應該清晰的知道企業應該在哪一方面培養核心競爭能力。在把握了企業的巨集觀發展方向之後，接下來就是要理順每一個環節，以確保專案的順利進行，沒有結果的諮詢專案對合作雙方都是毫無意義的。
分層實施： 在這一個階段就是要讓企業的各各層面，以至於企業的全體員工，經由各種形式和方法，知道公司的變化和未來經受的變化，這樣更有利於企業新的價值觀念的形成，使管理更加順暢。在這一階段也是顧問小組最辛勞的階段，因為企業的員工素質參差不齊，在這一階段顧問師在輔導過程中一定要知道，到那山唱哪歌，對不同結構層次的人要給予不同的輔導形式，不要讓企業的基層管理人員感覺戰略以及經營思想離它們太遠，讓他們摸不著頭腦，也不要讓企業的高層主管感覺形式一片大好，明天自己也可以組建公司，具體如何實施還要看顧問師自己的功力如何了。
建立激勵系統： 在經過了上述幾個步驟的調整，企業找到了新的思路，正在朝氣蓬勃的發展，那麼接下來就是要重新進行內部的激勵系統建設，也就是說進行新的利潤分配系統的建設，在企業出現新的發展跡象時此時人們更關心的是企業發展了，獲得了新的利潤增長，那麼這新的利潤跟自己有多大的關係呢。這是一個人性的問題，也是以個不可忽視的問題。
人們可以共患難，同享福時一定要知道自己獲得的是否公平，這是人的共性誰也不要回避，不對激勵系統重新設計，勢必影響企業的近一步發展。 在經歷了上述幾個步驟的調整後，一個諮詢專案也就告一段落，顧問師要在此時對該專案以審時度勢的眼光，進行重新盤點，停下來看以看，退一步是為了進兩步，這也是螺旋式上升的原理。
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