1樓：
性管理從本質上說是一種對「穩定和變化」進行管理的新方略。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。線性思維的特徵是歷時性，而非線性思維的特徵是共時性，也就是同步轉型。
從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化並自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
柔性管理以「人性化」為標誌，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據資訊共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。
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「柔性管理」是相對於「剛性管理」提出來的。「剛性管理」以「規章制度為中心」，用制度約束管理員工。而「柔性管理」 則「以人為中心」，對員工進行人格化管理。
「柔性管理」的最大特點，在於它主要不是依靠外力?如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。「柔性管理」的特徵：
內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控制，務實重於務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之後，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。
「柔性管理」在未來企業管理中的作用表現在：
1．激發人的創造性
在工業社會，主要財富**於資產，而知識經濟時代的主要財富**於知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，後者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在於員工的頭腦中，難以掌握和控制。
要讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」，單靠「剛性管理 」不行，只能通過「柔性管理」。
2．適應瞬息萬變的外部環境
知識經濟時代是資訊**的時代，外部環境的易變性與複雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破嚴格部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過「柔性管理」，才能提供「人盡其才」的機制和環境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
3．滿足柔性生產的需要
在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣等也不斷地變化，滿足「個性消費者」的需要，這是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使「柔性管理」成為必然。
2樓：只愛泡麵
我們在大一時學過管理學這門課程，當時沒有好好去聽，現在想來，這個東西真的很有用，於是重新拿起來看一下
3樓：匿名使用者
一、柔性管理的本質及其特徵
與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵：
1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規範內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。
2、柔性管理影響的永續性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。
赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。
二、柔性管理與剛性管理之比較
不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在。在理論上，泰羅的科學管理理論將人看作「經濟人」、「機器的附件」，強調組織權威和專業分工。而梅奧的行為科學理論則認為：
人是「社會人」，提高生產效率的關鍵是滿足員工的社會慾望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，美國的管理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素。
但一些亞洲國家（如新加坡、韓國）的企業管理，就比較重視企業的思想、文化及精神等「軟體」。
具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區別：（1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。
管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基於員工對組織行為規範、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支援。
（2 ）適用物件不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。
而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。
從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：（1 ）在剛性管理中，某項規章制度的嚴格執行，便於協調員工個體之間以及員工與組織之間的關係，易於維持組織正常的工作秩序。（2 ）剛性管理往往制定了一定的工作標準對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。
其主要缺陷有：（1 ）嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。同時由於規章制度的不完善，責權利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現矛盾和衝突。
（2 ）剛性管理往往將員工置於消極被管理的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創造性。（3 ）工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。
柔性管理對應剛性管理來看，其長處是：（1 ）柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且願意挖掘其潛能，發揮其天賦，作出超常的工作成就。（2 ）柔性管理有利於組織內部形成集體主義和相互協作的精神，有利於對種種失範現象形成一種「防患於未然」的機制。
當然，柔性管理也有其侷限性：（1 ）柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成衝突。（2 ）柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等等。
剛性管理與柔性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的「潤滑劑」，是剛性管理的「昇華」，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。
一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。
三、柔性管理——未來管理的發展趨勢
柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對於未來的「視創新為生命」的知識型企業尤為重要，加之知識經濟時代下企業組織系統的彈性化和生產作業的柔性化，也對相應的管理體制提出了要求，柔性管理就是適應這一要求的未來管理的發展趨勢。
1、柔性管理能激發人的創造性。在工業社會，主要的財富**是資產；而在知識經濟時代，主要財富**是知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識。
而隱性知識則是員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在員工的頭腦中，難以掌握和控制。如何讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」呢？
強行的剝奪是不可取的，顯然只能通過柔性管理。
2、柔性管理能適應瞬間萬變的外部經營環境。知識經濟時代是資訊**的時代，外部環境的易變性與複雜性，一方面要求戰略決策必須整合各類專業人員的智慧，另一方面又要求戰略決策的作出必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。
因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供「人盡其才」的機制，才能迅速準確作出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗。
3、柔性管理能滿足柔性生產的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中。滿足「個性消費者」的需求，更加需要生產柔性化和精細化。
「顧客化生產」對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式上來，導致管理模式的轉化，柔性管理也便應運而生。
四、柔性管理在管理活動中的主要體現
1、管理決策的柔性化。 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：
決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策。有鑑於此，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出了以滿意準則代替傳統的最優化準則，決策者在決策中可根據已掌握的資訊作出滿意的選擇，而不必苛求唯一的最優解，因而具有更大的彈性。
決策的最優化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。其次，管理決策的柔性化還體現在決策程式上。「一言堂式的決策」屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大；「群言堂式的決策」是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上，進行綜合分析，擇善而從，由此而形成的決策，可稱為柔性決策，其最大好處就是可以儘量避免剛性決策可能造成的失誤。
2、獎酬機制的柔性化。 柔性管理適用的物件是從事創造性活動的高素質員工。而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身難以直接計量，所以創造性工作亦難以量化。
倘若硬性地將其量化並以此作為獎酬依據，勢必會挫傷員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮，因而柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。同時，在現代企業管理中，柔性管理還體現在企業內部員工的配置、人才的流動等諸多方面。
總之，「以人為本」的柔性管理並非是新生事物，其思想在中西方管理思想史發展的各個時期均有體現。它也並非優越於「以規章制度為本」剛性管理。只是在人類從工業時代將邁入知識經濟時代的今天，管理點也由「物」轉向「人」，人情、人性為當代管理者不得不考慮的問題。
順應人性、尊重人格、理解人心，柔性管理顯然比剛性管理更具效力。
,它和柔性製造系統、人本管理、權變管理雖有共同之處,卻有本質區別.柔性管理的目標是追求企業的整體柔性,包括人員柔性、組織結構柔性、企業文化柔性等.實現柔性管理要以顧客要求為導向,以企業再造為手段,以學習型組織為目標,以資訊化為基礎.
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我國bai是韓非子，世界du的話是 政治學 有這概念zhi大秦景教流行中dao國碑是一座記述景教在專唐代流屬傳情況的石碑。此碑於唐建中二年 781年 2月4日由波斯傳教士伊斯 yazdhozid 建立於大秦寺的院中。碑文由波斯傳教士景淨撰刻，朝議郎前行臺州司參軍呂秀巖書並題額。據傳聞是屬於 教聶斯脫...