1樓：文子
qcds理念是指：對於製造業客戶來說，其運營績效的評價要素，就是q（品質quality）、c（成本cost）、d（交期delivery）、s（安全或者說現場safety）；
qcds優化通過兩方面體現：一方面是qcds實現的過程，即流程優化的技術；另一方面是qcds實現的結果，即生產優化的技術。企業內部管理中s通常指安全(safety)，外部通常指服務(services)。
運營管理的所有努力，就是為了優化qcds的指標指數。因此對於製造業客戶來說，在運營管理領域，尋求諮詢公司的幫助，比如找尋「lp精益生產」的輔導、「tpm」諮詢，其最終目的都是為了qcds指數的優化和提升。
2樓：釙鈽
qcds（質量、成本、交期、服務）
qcds四大指標
一、品質不僅要好（合格），更須穩定。
品質好正是基本條件，精工細雕都做得到；但品質穩定，則有賴落實標準化，非三年五載做得到。唯有貫徹設計標準、製程標準、作業標準，讓每一百批中批批合格，每一批中件件合格，才能進軍中高檔。
二、交期不僅要準，更須大幅縮短。
以快取勝的時代，交期減半，甚至更短，正是競爭要件，誰做得到即勝出，做不到則淘汰。因此，必須由bto（接單才生產），轉為ctd（先模組化計畫量產，接單立即組裝出貨），才有生存空間。
從業務、開發、採購、資材、品管、生產、後勤……，確實檢討每一環節，都有大幅縮減的空間。
三、成本不僅要低，更須有充分獲利。
該賺未賺即是賠，若所賺得的利潤，是犧牲研發、培訓、環保、福利、擴充、納稅……，是靠景氣及機運，終有彈盡援絕，面臨不景氣冬季的大限。
浪費無所不在，可謂遍地**，只要精打細算，養成節約習慣，即可大幅降低成本，比同業長一**命的氣。
四、服務不僅要顧客滿意，更須提升檔次及訂單。
從被動到主動，從個體到全面，從頭到尾，從買賣到合作……，必須是全方位的真心誠意的讓顧客滿意。
養刁顧客的胃口，別人做不到即搶不走，甚至爭取更多更高檔的訂單，建構無可替代的合作關係，才能穩操勝券。
附帶一提的是，老闆及幹部也須重拾闖業拚鬥精神，果斷決策，快速行動，並不斷進修，方不致被趕上。
3樓：野彥陸璣
對於製造業客戶來說，其運營績效的評價要素，就是q（品質）、c（成本）、d（交期）、s（安全或者說現場），運營管理的所有努力，就是為了優化qcds的指標指數。
因此對於製造業客戶來說，在運營管理領域，尋求諮詢公司的幫助，比如找尋「lp精益生產」的輔導、」tpm」諮詢，或者「6sigma」、「6s」服務等等等等，其最終目的都是為了qcds指數的優化和提升。
其實對客戶來說，「lp精益生產」也好，「tpm、6sigma……」也罷，都是解決qcds指數優化的工具或手段，是「藥方」，而非「藥效」。舉一個例子，對一個病人來講，醫生用的是什麼「藥」不是我關注的，我關注的是這個藥下去之後，我的病能不能醫好---「藥效」。只有對醫生沒有信心的病人，才需要去了解醫生的這個「藥方」到底是什麼成份、多少含量等等，而醫生要建立起病患的信任，就必須精確深入研究瞭解「藥」的成分、性質、劑量、作用、***等等專業知識。
同理，諮詢行業常常被人們冠以「醫生」的美名，對製造業來說，qcds指標不夠優化，這是「病」，那麼諮詢公司要冶的病就是「優化qcds的指標指數」，至於諮詢公司是用「lp精益生產」，還是用「tpm/6sigma……」都不重要，重要的是最終qcds指數能否真正得以持久優化。
就像任何一種「藥」都不能包治百病一樣，不管是「lp精益生產」，還是「tpm/6sigma……」都是適用於解決qcds某一類問題的有效方式，現在都被冠以「全能全效」的萬能工具，更何況還有產生的文化和背景的差異，絕不能直接以「正宗」的名義照搬或嫁接，只能多相參照，相互借鑑，因地制宜，唯求實效。
立正顧問機構在近10年的諮詢實踐中，體現到這一點：即「lp/tpm/6sigma/6s/班組建設……」都只是「藥」，或者說是「藥」的成分，這是諮詢公司必須要研究開發的，是諮詢公司專業的體現，卻不是企業客戶要關注的重點，把諮詢公司內部要研究的專業概念，變成客戶需求的代名詞，實在是偷換概念、強客戶所難。
客戶想要的，就是qcds。
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