1樓：冰封雪地
管事就要先管人，管人就要先管心，心到底管心最重要，第一人是生存，第二是交際，第三是發展。三種途徑也就是，高薪、感情、事業，也不能排除其他方式，例如精神激勵為主的優越福利。
薪水問題主要，如果忽視，任何事業都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的。
2樓：匿名使用者
1、管事、管人到管心
過去管事，我永遠有管不完的事，凡事都需要我來決策。不管我是否比別人專業，因為是企業創始人，氣場都比別人強。在這個過程中，頭都大了，決策不過來，事永遠管不完，最後發現很多事並不是最好的結果。
過去庫房怎麼擺放我都要參與意見，後來發現很愚蠢，有專業的物流人才！公司現在的ceo管過四家上市公司，到我們企業以後，我才第一次反思自己有沒有管對。之後我不管事，依然管人。
後來終於發現管人也不是我專業的領域，這些人分佈在全國60個城市，我都叫不上名字，怎麼管？後來人我也不管了，交給我的團隊。
只管心，我這才發現管對了。企業的價值觀需要你管，企業未來的戰略需要你管，企業新的模式**需要你管。比如我決定做「管家服務」，即使未來三年不盈利也要做，打工的人是不敢決策的。
現在我才真正開始非常舒服，可以研究我的模式和戰略，做一些管心的事。培訓中心心靈課堂的導師就是我，我為這個家庭創造最好的環境，這是沒有家族的家，這是我的角色。
你去採訪柳總（柳傳志），你會發現他不懂計算機，沒有元慶明白。後又做農業，柳總說那個他也不懂，但聯想做一件事就一定能成，製造優秀團隊，有全心全意投入的精神，就ok了。
要修煉這個心態，每一件事都不作決策，都有決策人承擔結果，我只給後援支援，或者鼓掌，或者離開。
2、再多退半步
在我們公司，我只做這樣的決定：
品牌是不是可以往這個方向走，配輔料可不可以提高這麼大的成本，其他的事情不管，我不認為我能比他們做得更好。
我一直認為退到「二點五線」而不是退到「二線」，是一個老總應該看問題的角度。
我現在動員設計師的主管都往後退，要求設計師產銷比就可以。如果一個主管這麼多品牌都能弄明白、都說了算，也會出問題，他要退到「一點五線」，只有這樣設計師才會有主人翁的精神，才有玩得high的感受。
很多團隊中設計師的生命力被扼殺掉了——我這盤菜好吃不好吃，反正都是領導決定，從做到吃都是你的事。這個遊戲必須玩得非常high才有意思，才是設計師在裡面發揮力量的品牌結構，這是必經的路。
政法大學的六十年大慶，校友和老師穿的是我們幾年前的衣服，現在買不到了。我就跟ceo說，是不是我們的經典款要保留？當時ceo說，這個事情不是你決定的，是幾次戰略會定過的事情，我們要年輕化，讓年輕人喜歡這個品牌，我們是否一定要考慮55歲、60歲，六年前買你衣服人的想法？
於是我被打回了。
退到二點五線就是這樣。如果前幾年，我會直接找設計師做兩版，那現在這個品牌就不倫不類了。
這就是為什麼我認為管理是有界限的，在什麼樣的角色上，應該走到哪一步，都有界限。就像話劇一樣，非得在幕後臺前說一句話，那就不是旁白了。
3、一群人、一件事、一輩子
我始終覺得，企業家把錢花在兩種人身上永遠是對的：
一是消費者，二是團隊成員。
你的品牌能做多久，就看消費者臉上的笑容和穿你品牌的感受。企業能走多遠，就看你的團隊成員，看他在這裡工作生活的感受。
一年兩年，信念和心態在結果上可能看不出來差別；十年下來，就會發現差距。在不同心態和信念中，一個企業的基因就形成了。一個團隊的基因形成以後，很難改變。
我認為品牌就是一群人、一件事、一輩子，這群人的基因形成了以後，基因再調過來已經沒有可能性了。
4、人才不是靠留的
目前我們企業人員流動率在2%以下。人員流動率不高的原因是：我一直認為人才不是靠留的，假如企業真正到了要靠求人留下，企業就很糟了。
企業如果建立了很好的氛圍和環境，人的能量會非常強。環境因素越強，人越走不了。團隊成員離開，我都要同他聊天，哪怕最基層的團隊成員，我都要聽聽走的原因。
留下來有很多因素，但離開的原因能有共同點。
走的主要有兩類人：
一類我認為心靈的承受力欠缺。這類團隊成員佔很大的比例，他覺得為什麼部門主管不夠重視他，或在部門中覺得不公平，這樣的通常半個小時談話就可以把人留下。我會和他談人生目的，大部分人能聽懂——人生要到**，是你自己的。
每一個人前進的過程中都會有磕碰，被一個石頭絆倒了，因為那個石頭放棄了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是為了把石頭搬開，也很愚蠢。最後石頭搬完了，你會發現你的目標是大海，人家在游泳了，你還一身臭汗在搬。
也許這半小時的談話就是這個團隊成員人生的頓悟。石頭在每一個人的前進道路上都存在，因為石頭他放棄了、不跑了，這很愚蠢；留下來搬石頭也很愚蠢。這個很淺的道理大部分人都能明白。
第二類是因為環境要離開的，這樣的團隊成員在我們企業很少。這一種人我是支援的，他能力很強，如果在這裡沒有機會，有了一個更高職位的機會，我是贊成走的。這樣的人走了，我要和他的主管去溝通，對主管逐漸進行調整，因為這是管理問題。
團隊成員的流動是合理的，但在這個過程中要找到團隊成員流動的因素。如果因為環境而走，那就下決心讓這裡的環境充滿魅力。我們每天下午茶都是不同的，團隊成員早餐可以在樓上吃，午餐也吃得很好；父親節禮物、春節禮物都給做好；薪金也是中上水平，培訓上也敢投入。
其實企業前期選人選對了，後期花錢投入精力就足夠，團隊成員輕易不會走。團隊成員流失大部分原因在於企業疏於對團隊成員的投入和管理。
人力資源做兩件事：一是職業規劃，哪一年該有什麼評定，沒有空間的人當然要走；另外就是愛的關懷，不同的團隊成員，不同的年限要給他愛的滋養，這種東西越多，越有聚合力。為什麼家裡很窮還要回去？
因為這是內心的嚮往。
5、人終究要面對內心
人終究要面對自己真實的內心。我真實的內心是以喜歡的方式做有意義的事情，這是我最高的追求。
其實每一個人面對自己真實的感受才是最舒服。境由心生，最不舒服的狀態就是做別人眼中的你，那是很侷促的，是被動的。主動做心中的你，比被動做別人眼中的你要舒服多了。
這麼多年走過來，終究要能衡量，做事業是不是以我喜歡的方式？如果不是，偶爾一次委屈我能接受，但時間長了是無法承受的。
另外，你要和別人不一樣，不斷變換遊戲規則。天天丟手絹也膩了。大家剛玩膩，你又有新的規則，頂破天花板，更好玩。
還要有感恩的心態，這決定你能玩多久。團隊裡和你一起玩的人能力是不同的，有強有弱，能力有限。但要感恩，對那些用時間和生命和你「玩」的人感恩。
我時常會覺得幸福就在這裡。男人成就事業靠霸氣，女人則靠愛的關懷，用母親一樣的心。母親對家庭付出最多，但覺得最幸福。
6、生活三分法
我現在和朋友說得特別多的是，工作是一陣子，生活是一輩子。一個懂生活的企業家才能更長遠。對自己的生活，我有「三個三分之一」，非常清晰。
工作要有聲有色，生活要有滋有味，做人要有情有義，我把自己分成三個角色。
事業當然是生活中很重要的部分，但如果把它當成全部，一定出事。最大的危險是你的存在就是企業的未來，如果明天你因心臟病不在了，一切都不存在。
第一，要有聲有色地工作。把工作做得很快樂，能把這個場調節得很快樂，讓每一個人投入，忙碌並快樂著。
第二，生活有滋有味。我的家庭時間一定要有，早晨陪女兒選衣服、吃飯，包括我自己選衣服，這是我很重要的部分。
第三，社會時間，和朋友相處的時間，這也佔三分之一。
社會和朋友、公益的事情、社會影響力的管理一定要投入時間，否則沒有這樣的影響力。我的心態就是把一個看似感性的問題理性化處理。有一些人說和****吃飯是不是很痛苦？
一點也不是，其實他們也是好朋友之一，仔細地觀察他們也很可愛，他們比我們更不容易。
我的心態轉變特別大的還有兩個核心因素，一個是利他思維。中國企業，包括服裝行業的企業，以前像在高速公路上開車，踩足油門往前走就可以；現在已經進入城市立交橋——你要思考怎麼對別人有利。城市立交最怕只考慮自己有利，都那麼走過去，這條路就癱瘓了。
例如金融危機時，人工成本增加，上游工廠很難生存，那我們先付款，讓別人先活下來，將來他就會有一個非常好的合作心態。這都是內心的成熟和淡定。
此外要有長久的眼光，從未來的視角思考問題，這也是我在心態上的改變。
優秀員工留不住，作為老闆該如何去思考？
3樓：有味清歡
每一個公司都會有公司的核心，這些
核心往往都是公司的重要員工，畢竟我們每一天都會看到這些優秀的員工們在努力的工作，但是如復一日之後，這些員工們也會疲倦，當這個時候就與之前不同了，之前的時候他們剛來到公司是有幹勁的，然而到後來他們的幹勁都被自己消磨掉了，就想著能夠換一家公司重新工作，這樣自己就能夠重新注入力量，其實這也是許多的公司老闆頭疼的地方，如此優秀的員工竟然要離職，這就很頭疼。
當遇到這種情況的時候，作為老闆，我們是一定要挽留的，或者在這之前，我們可以給員工更換新的工作環境，讓他去接受新的事物，這樣他就不會感覺到無趣，再者可以進行加薪，畢竟現在的員工誰不想著漲工資，對於許多的員工們，當看到努力的員工漲工資了，他們也會努力的工作，想著能夠漲工資。
作為老闆一定要對這些員工照顧好，這是你們公司的核心力量，畢竟他的工作認真程度，與你的利益是有著直接的關係的，所以說我們一定要懂得方法，理解其中的奧祕。
優秀的員工雖然在每個公司都很多，但是真正能夠留住的，還是得有一個情商高的老闆，對於這種事情的發生，我們一定有應對的方法，自己就要有態度，提前預防，不要到時候在措手不及，這就是作為老闆平時閒下來應該做的。
4樓：匿名使用者
一個企業的優秀員工多留不住，證明這企業老闆有問題，作為老闆你要思考為什麼留不住，還是工資問題也是制度出了問題，老闆要好好思考。
5樓：正青春夢飛揚
第一時間做出反應
如果企業十分想留住這位員工，
那就沒有什麼事比立即對離職做出反應更重要的了。你應該馬上放下正在做的事情，認真予以接待。如果你說，「我這裡正忙，等會兒我跟你談」，或者「我先和你的業務領導談談，然後再和你談」之類的話，都會使員工心中對公司的負面評價更高一級，也會使員工的心往競爭對手的企業更靠近一步，使辭職不可挽回。
立即向員工做出反應可以達到兩個目的：首先，向員工表明他確實比日常的工作更重要，讓員工體會到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時間去嘗試改變員工的想法。
如果你一時想不出應該如何反應，那麼，以下的一些話也許可以派上用場：「你這個崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來。」或者「你的能力在公司是無可替代的，我希望你能慎重考慮。
」或者「公司正在考慮一項和你有密切關係的改革，我真誠地希望你把辭職信先收起來，觀察一段時間可能你就不會做這樣的決定了，你再考慮一下好嗎？」
迅速做出反應不僅僅是指從語言上明確表達挽留的意願，從行動上要立即制訂和執行挽留方案。任何延誤都將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。初次接待之後，要立即通知相關的領導者，儘快約定與辭職員工交談，以找出員工辭職的真正原因。
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誰幫我找一首歌歌名叫留不住的是人，是人累了唱的
對你的愛越深越bai心痛 演唱 du張學友 總想zhi留住你匆匆的身影 dao讓我能有片刻的安回寧 明知答我的夢像那飄忽的風 卻把我的心託付在夢中 總想留住你回眸的笑容 遮住我心憂傷的陰影 明知你的心再也看不懂 卻寧願相信你痴痴等 總想擁有自己的天空 卻無奈流逝太多的青春 明知你的心再也看不懂 卻寧...