1樓：賈日旺
第一項修煉：自我超越
「自我超越」的修煉是深刻了解自我的真正願望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的願望，並全心投入工作、實現創造和超越。此項修煉相容幷蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。
它是學習型組織的精神基礎。
第二項修煉，改善心智模式
心智模式是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現出來的行為；通常在剎那間決定什麼可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場 所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，並嚴加審視。
它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉，建立共同願景
共同願景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同願景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯絡在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裡，在組織中為實現共同的願望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。激發自己追求更高目標的熱情，並在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願望的能力。
第四項修煉，團隊學習
團體的集體智慧**個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團體學習的修煉從「深度匯談」（dialogue） 開始。「深度匯談」是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，並使其浮現，學習的速度便能大增。
在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高於個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
第五項修煉，系統思考
企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。
2樓：匿名使用者
關於對出家人的稱謂：我注意到所有報導證嚴法師的文章都以「他」字冠稱。佛門只有「**」、「**」、「師兄師弟」的稱呼，而沒有「女**」、「師姑」、「師姐師妹」一說。
從現象上看去所有的尼姑都歸於男性稱謂，似乎失去了「女權」，有「大男子主義」之嫌。天主教還保留了修女的性別地位，佛教怎麼就以一個「他」字概之呢？我的慧根有限，悟性浮淺，暗自揣摩從佛學的「四大皆空」（尤其是「色空」）觀念出發，「他」字也只是一種代稱，這一代稱對僧人和尼姑都是平等的，並無把女性歸屬於男性之意。
即使對於和尚來說，「他」也不是像俗家一樣用來標明其性別的。既然是「四大皆空」，出家人不管原來的俗身是男是女，入了佛門便都是無性別的了。依我個人理解，這應該是出家人與俗家人的最大區別。
我和證嚴法師同席用齋
我因職業之便出席過各種宴會，走到**都有朋友招待。然而，令我終生難忘的卻是幾頓素齋——和證嚴法師同席用的齋飯。自從有幸食過佛門雅餐之後，我的整個人生態度都改變了。
起初，我並沒有意識到證嚴法師允許我這個俗人同桌用齋是一種特殊禮遇，還以為因我是來自內地北方的遠客，主人宴請是很自然的事。後來我在訪問臺灣其它地方時，人們聽說我曾和證嚴法師同桌進齋，一無例外地露出驚羨的神色。
臺灣作家說：「你受到了很特殊的貴賓待遇，一般人沒有這樣的機會!」
佛教徒說：「你的福緣好深呀！向慈濟會捐贈幾百萬的老闆，都沒有你這種福氣呀!」
聽了這些話，一股受寵若驚的暖流在我心頭倏然湧起，可惜已經遲了，和證嚴法師告別的時候我只是禮節性的叨擾道謝，沒有來得及向他表達這深一層的感激。
陳若曦大姐陪我由臺北飛到花蓮的當天晚上，我們出席了「慈濟醫院行政人員聯誼會」，會前在醫院禮堂吃的自助餐。散會以後趕往靜思精舍住宿時已是深夜了。第二天的早餐，是我和證嚴法師同桌共用的第一頓齋飯。
清晨，下了整夜的雨仍然未停，靜思精舍的屋宇、迴廊、花樹、草坪，讓天雨洗刷得一塵不染分外清亮。**和殷**喚我們去吃早餐，我們隨著他倆來到飯廳外面的迴廊上。許多披灰色海青的尼師和許多穿蘭色**旗袍的志工委員陸續進入飯廳，或低聲問早或保持靜默，入席落座的人們也不急於動箸，大家都在等待著一個人。
我們站在餐廳門外聽候主人的安排，功夫不大，只見一行人簇擁著證嚴法師來了。他在微風細雨中款款而至，銀灰色的海青下襬長到能遮住腳踝，踏過一段雨路卻仍然未沾一星兒泥水，真有一種仙風道骨的飄逸。
「阿彌陀佛！」證嚴法師來到我們跟前口唸佛號雙手合十含笑問候，雖然昨天晚上剛見過面，今晨仍舊禮貌有加，一點也不擺宗教領袖的架子。證嚴法師一舒廣袖請我們隨他入座，同桌的還有慈**等隨侍法師多年的資深尼師。
飯廳裡有十幾張圓桌，先來的尼師和志工委員們一見法師進來，一齊起立合掌唸佛號，法師還禮並請大家落座。大家在動箸之前全都斂目合掌默默祈禱，我也學著他們的樣子雙手合十垂首閉目，但不知此時應該祈禱什麼。我想起外國電影裡的天主教徒**教徒用餐都要在胸前畫十字並誦頌一聲：
「阿門！」那種儀式是在感謝上帝賜予他們食物。由此，我便猜忖佛教徒的飯前祈禱也會是對佛陀感恩的意思。
於是我也在心中默唸著：感謝命運給我訪問臺灣來到花蓮的機會。
什麼是五項修煉？五項修煉的核心是什麼？
3樓：匿名使用者
彼得·聖吉認為，來企業唯一持久的優勢自
源於比bai競爭對手學得更快更好的du能力，未zhi來真正出色的企業dao，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。要建立成功的學習型組織，必須持之以恆地進行與之緊密相關的五項修煉：（1）自我超越；（2）改善心智模式 ；（3）建立共同願景；（4）團隊學習；
（5）系統思考。
系統思考是五項修煉的核心與基石，它要求人們用系統的觀點對待組織的發展。
彼得·聖吉的五項修煉的要點是什麼？
4樓：寄在玥兒
1 自我超越
「自我超越」的修煉是深刻了解自我的真正願望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的願望，並全心 投入工作、實現創造和超越。此項修煉相容幷蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習 型組織。
它是學習型組織的精神基礎。
2 改善心智模式
心智模式是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現出來的行為；通常在剎那間決定什麼可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場 所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，並嚴加審視。
它還包活進行一種 有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
3 建立共同願景
共同願景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同願景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯絡在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裡，在組織中為實現共同的願望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。激發自己追求更高目標的熱情，並在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願望的能力。
4 團隊學習
團體的集體智慧**個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。 團體學習的修煉從「深度匯談」（dialogue） 開始。
「深度匯談」是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，並使其浮現，學習的速度便能大增。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。
團體的智慧總是高於個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
5 系統思考
企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。 彼得·聖吉同時認為系統思考也需要有「建立共同願景」、「改善心智模式」、「團隊學習」與「自我超越」四項修煉來發揮其潛力。
十分重視第五項修煉，並認為它高於其他四項修煉。少了系統思考，就無法**各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，並不斷地提醒我們，融合整體能得到大於各部分加總的效力 《第五項修練》的核心是強調以系統思考代替機械 思考和靜止思考，並通過了解動態複雜性等問題，找出解決問題的高「槓桿解」。
《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉變，它深入到哲學的方**層次，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同願景下進行長期而終身的團隊學習。
微妙特性
即動態系統（dynamic system）整體運作的微妙特性。
一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
二、愈用力推，系統**力量愈大：補償性回饋（***pensating feedback）：善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。
三、漸糟之前先漸好：不良後果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
五、對策可能比問題更糟：捨本逐末，干預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
六、欲速則不達：違反規律的求快不可取。
七、因與果在時空上並不緊密相連：易誤判誘因。
八、尋找小而有效的高槓杆解：以小而專注的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考。
九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質）往往是由於我們以靜態片段的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的「槓桿解」。
十、不可分割的整體性：系統邊界原理（principle of thesystem boundary），我們應該研究的互動因素，應該是跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能而劃分的人為界線為出發點。 十
一、沒有絕對的內外：解決之道有時隱藏於你（內）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統之中。
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