1樓:
西北工業大學
(工襲科類主推院bai校)
全國排名29位的du高校
高升專工商企業管理zhi、計算機資訊管理、公共事務管理、會計電dao算化、國際經濟與**、法律事務、計算機應用技術、機械製造與自動化、機械製造生產管理、建築工程技術、應用化工技術、電力系統自動化技術
專升本機械設計製造及其自動化、化學工程與工藝、電氣工程及其自動化、土木工程、工業工程、電腦科學與技術、工商管理、公共事業管理、會計學、國際經濟與**、資訊管理與資訊系統、法學
企業間的併購為什麼要各國的相關部門(比如商務部,反
2樓:
央視春節聯歡晚會上,郭達、郭笑、蔡明的小品《家有畢業生》,道出了中國出口補貼中長期被遮蓋的內幕真相:
國際企業採用併購式進行國際直接投資的原因是什麼
3樓:匿名使用者
原因在於:
1、經濟全球化的影響
經濟全球化對於跨國公司而言,既是機遇有又是挑戰。一方面,擁有絕大部分資本的發達國家及其跨國公司是當前經濟全球化的最大受益者。「經濟全球化的本質是發達資本主義國家在全球範圍內進行的一次產業解構調整。
這次資本主義產業結構調整是將發達資本主義國家內部的某些產業當中的環節轉移出去。」(9)而這種轉移正是通過跨國公司對外投資和併購來實現的。另一方面,經濟全球化和世界**投資自由化也帶來了市場競爭的進一步加劇,越來越多的國家和企業有機會直接參與國際市場競爭。
因而,對於跨國公司而言,原有的市場份額及壟斷格局必將受到挑戰,必須適時調整全球經營和發展戰略,在全球範圍內實現低成本生產和**格銷售,實現全球市場佔有率的提高。而跨國併購正是實現這一目標的途徑和手段,它不僅可以轉移資源,而且能夠獲得目標企業的控制權,特別是在世界經濟一體化程序加速的背景下,跨國併購還可以繞過國家之間對於商品和服務**的各種壁壘,更加有效地佔有市場,成為跨國公司迅速佔領新市場的最有效的方式。
跨國公司作為世界經濟的重要行為主體,對於世界經濟的發展及其未來的走向的影響是非常巨大的,它們在對外投資方式上的轉變,也同樣會給世界經濟的發展帶來重大變化。
2、跨國併購較之於跨國建立存在著一定的優勢
從70年代後半期起,在發達國家之間的跨國投資中,併購方式就開始超過建立方式。有關研究表明,在180家美國跨過公司所具有在工業化國家的3603家子公司中,通過併購而建的佔54.8%;135家歐洲和英國跨國公司在工業化國家的3207家子公司中,有53.
1%是通過併購而建的。雖然同期跨國公司在發展中國家的進入方式仍然以建立為主,如,美國跨國公司在發展中國家的2124家子公司中,通過建立方式建立的佔57.6%,通過併購方式建立的佔35.
6%;歐洲跨國公司在發展中國家的1454家子公司中,通過新建方式建立的佔49.2%,而通過併購方式建立的只佔32%。但是,到了90年代,發達國家對發展中國家以及發展中國家之間的跨國投資方式也發生了實質性變化。
根據聯合國**和發展會議新聞公報,2023年跨國投資總量為3500億美元,其中以跨國併購方式進行的投資流量總額為2750億美元,佔跨國直接投資總流量的79%。當年流入發展中國家的外資量創新記錄,達到1290億美元。據此推斷,即使按流入發達國家的資金近乎100%地為跨國併購,那麼流入發展中國家的資金中就有接近60%的資金量是通過併購流入的。
到了2023年,跨過併購在國際直接投資中,更是達到了80%以上的比例。
這一趨勢的出現,是與跨國併購較之於新建企業存在著一定的優勢分不開的,這種優勢主要體現在:
第一,可以繞開或降低進入新行業的壁壘。企業在進入一個新的行業和領域時,會面臨著諸多壁壘,如現有企業的激烈反抗;高額的新產品轉置費;原有企業對銷售渠道的控制等等,所以,當企業準備運用建立方法進行投資時,必須充分考慮到全部進入壁壘。而在運用併購方法投資時,進入壁壘就可大幅度降低,尤其是直接收購相對成熟的同類企業,可以在一定程度上減少合資新建過程中雙方的矛盾;通過併購上市公司而進入資本市場,則可避免外資企業直接上市時在時間和費用上的成本支出,以最快捷的方式獲得低成本進入、低成本擴張、本土化融資的優勢。
第二,可以減少企業發展的風險和成本。建立投資對於企業而言,並不僅僅涉及到建設新的生產能力的問題,還需企業花費大量的時間和財力獲取穩定的原料**,尋找合適的銷售渠道,開拓和爭奪市場。因此,建立方式的不確定性較多,風險較大。
而在併購情況下,可以利用原有企業的原料**、銷售渠道、市場份額,甚至管理制度、人力資源、無形資產等,可大幅度減少發展過程中的不確定性,降低風險和成本。而且,吞併了競爭對手後,市場上競爭者數目也相應減少,對於贏得更大的市場份額是十分有利的。
第三,可以迅速進入東道國市場、佔領市場份額,縮短專案的建設或投資週期。跨國公司對外直接投資的主要動機之一就是迅速佔領東道國市場,而併購是最快捷的方法,因為這樣可以有效利用被併購企業的現成的相關資源,以應對競爭的加劇和產品生命週期的縮短,這在建立方式下是難以獲得的。尤其對製造業來說,採用併購方式的最大優點就是可以省掉建廠的時間,迅速獲得現成的生產要素,建立國外的產銷據點。
而建立要慢得多,除了要組織必需的資源外,還要選擇廠址、修建廠房和安裝裝置,安排管理人員、技術人員和工人,制定企業的經營戰略等一系列複雜的工作。因此,當迅速進入東道國市場成為跨國公司投資的主要目標時,併購必然成為最佳的選擇。
正是這些優勢的存在,使得併購投資方式逐漸取代建立投資方式,成為近年來諸多跨國公司對外直接投資的主要選擇。
4樓:匿名使用者
國法莊嚴。
最聰明的世界第一職業經理人:偉大的傑克
主宰世界第一大上市公司的歲月裡,採用的最好的拓展方式。
他的名言就是:
think globally; action locally.
因為語言;文化的差異,一個外國公司,是無法,在全球化和國家化的跨國經營的急速擴張的時候,應用,任何其他,更有效的方法的。
買一家,本地,最好的。
像農藝師嫁接果樹一樣,立即就結出碩果。!
當地人,熟悉的地理環境和語言環境,是無法替代的,先決條件的,:優勢。!
國歌國際歌
國法莊嚴
要收購國外公司 如何進行管理
5樓:甲人商
你們要收購的外國公司,要解決很多關鍵問題。
1。法律問題。該公司所在地是否使用被收購的行為,需不需要當地或者該國的管理部門批准。
2。外匯結算問題。
3。收購公司的性質問題,是分公司還是代表處還是研發中心還是什麼其他,都需要考慮,這和你的財務管理方法息息相關。
4。對收購公司的管理是一個很複雜的問題。主要涉及這樣幾點:
1語言,2文化,3當地政治經濟穩定性,4法律稅收制度,5習俗,6其他外部條件,如衛生醫療治安等。這些問題,空降一個合適的人,恐怕很難很難。國外大公司做海外投資,都會考察同類企業很長時間,甚至上10年。
如果是往發達國家投資,對不安定因素考慮會少一些,但是對法律風險要考慮更多一些。
5。最好是安排一個委員會,由幾個高層領導組成,共同管理。同時委派一個人負責執行委員會的決策。
這個人不需要很強的業務能力,主要是用作溝通和執行。需要有很好的耐心,很強的溝通能力,和適應能力。在對收購後的企業充分了解之後,在來慢慢改變其不合理的制度,跟公司協調統一起來管理。
這需要一個漫長的過程,看公司規模而定。最少也得半年左右。
你的問題太抽象了,我也只能籠統的回答。我公司有多次收購海外企業的行為,都是我在經手,希望能有所幫助。
6樓:匿名使用者
**理論認為,在併購之後將目標企業的高層經理撤換是必然的,只有撤換他們,才能企業的資源轉由更有才能的經理們經營.麥恩還建議,併購方應鼓勵目標企業的管理層離職.戰略管理學派則傾向於認為併購是幫助企業建立獨特或難以模仿的資源組合,或者獲得規模經濟和範圍經濟的手段.
佩特,吉密森和斯肯等學者把被併購企業的高層經理看作是企業的一種關鍵資源,認為保留它們有利於整合的平穩過渡,整合的中心是保留或適當調整以建立一個有競爭力的高層管理團隊.失去一個高層經理意味著失去了其關於組織的知識及組織的發展規劃,新的經理就會面臨很高的初始成本,如熟悉組織情況,樹立自己的威望以被其他員工認可,建立新的溝通網路,人際關係等等.筆者認為,有些目標企業業績差,是由於管理層無能造成的,這種情況下,由其他企業對其進行兼併或收購,必須首先對原經理層進行替換,由併購方的經理或新聘經理替代原不稱職的經理層,匯入先進的管理模式,對目標企業進行有效整合.
但在多數情況下,目標企業並非因業績差而被併購,或者即使業績較差,也並非一定是高層經理無能造成的.所以,在多數情況下,目標企業經理層是一項重要的戰略資源,是企業未來成功的關鍵.企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間與精力,而且即便找到了替代者也難以完全彌補他們離職的損失.
他們的離開不僅會削弱目標企業的實力,還可能增加競爭對手的實力,將對跨國併購後的整合工作帶來非常不利的影響.二,目標企業主要管理人員的留用策略眾所周知,市場競爭歸根結底就是人才的競爭,留住和吸引優秀人才是任何一家企業運作成功的根本.留住目標企業的主要管理人員對併購後的公司運作非常有利,他們熟悉東道國的法律,政策和文化,更瞭解顧客需求,在多年的經營中形成了寶貴的社會關係網路和市場網路,這在注重人際關係的國家尤為重要.
所以,併購企業在併購實施前或實施中應儘早地做好挽留主要管理人員的準備.最近一次調查中,來自巴西,中國,香港,菲律賓,新加坡,韓國和美國的高階經理們,67%的人認為,留住主要經理是併購成功的重要保證.為了留住主要經理人員,一是評估確定需要挽留的主要74經理人員名單,判斷他們離職對企業可能造成的損害;二是瞭解他們離職的動因,對每個人的瞭解越深刻,留住人才的說服工作就越有效;三是將主要管理人員離職的動因轉化為重新聘用的行動.
由於文化背景的不同,在選擇最佳的留人方案時,不要以自己的價值**待別人,代價最高的物質激勵手段不一定就能夠奏效.對主要管理人員要採取懷柔政策,與他們坦率地交談,為他們提供儘可能多的資訊,對他們予以包容和以誠相待.在表達企業對他們的信心及留下他們的願望的同時,向他們闡述企業對未來發展的設想以及將要實施的人才政策.
在兩個企業整合的過程中,企業與主要管理人員之間建立新的契約關係非常重要.這種契約有正式契約和非正式契約兩類.正式契約以格式化的形式規範了經理人員與企業之間的相互關係,但正式契約不可能包括所有細微的內部人際關係,因此需要心理契約的作用,管理人員最關心他們與組織之間隱含的心理契約.
--------------------------------------
推薦閱讀《企業跨國併購後的整合管理》
在這本《企業跨國併購後的整合管理》
專著中,作者通過對跨國併購與國內併購的比較,各主要國家民族文化、企業文化、人力資源管理模式、公司治理模式和財務管理模式的比較,把握跨文化環境下併購整合的特性,闡述了跨國併購整合研究所要解決的關鍵問題及其理論基礎,提出了跨國併購整合目標,在分析影響跨國併購整合的外部環境和內部因素的基礎上,提出了跨國併購整合的指導原則和成功整合的要素組合;對整合流程中每一階段的主要工作及其內在聯絡進行了分析,構建了跨國併購整合的總體研究框架。
本書作者在分析了併購雙方面臨的國家文化和企業文化雙重差異的基礎上,提出了跨國併購文化整合模式及其選擇過程的模型;圍繞跨國併購整合目標,提出了積極利用多元文化的互補優勢進行跨國併購後企業文化重塑和創新的思路和內容;將人力資源整合置於跨文化背景下進行**,使整合思路和方法更加科學有效。尤其需要指出的是,以往關於併購整合的文獻,幾乎沒有涉及到公司治理的整合和財務整合,本書作者對這兩方面的整合進行了開拓性的**。通過比較不同治理模式的差異,分析了跨國併購對目標公司管理層的影響,提出了公司權力機構重新設定和監控機制整合的思路,闡述了跨國併購後整合公司與利益相關者關係的重要性和具體整合方案。
作者還對跨國併購後的財務目標、財務活動、財務流程整合進行了**。此書是國內第一部系統研究企業跨國併購整合管理的專著,這些研究對指導企業的跨國併購實踐具有重要的參考價值。
美國為什麼拒絕中國參與國際空間站
原因 因為美國法律規定，禁止與中國進行此類合作以及對 中國太空 回專案與軍方關 答系密切 的擔憂。中國現在正將其太空計劃國際化，為有意參加天宮二號任務的國家提供資金支援。從2003年首次實現載人航天之後，中國已完成一系列太空任務，包括太空行走以及發射月球探測車。此外，中國計劃於2018年發射嫦娥四號...
企業行政管理人員都需要參與什麼培訓
企業行政管理人員都需要參與行政管理培訓。行政管理培訓是指培訓機構或企業內部組織的針對行政總監 行政經理 董事會或總經辦祕書 行政部門工作人員 部門經理助理 其他行政人員而設計就其行政管理技能 行政文書寫作 行政商務禮儀 會務組織 行政統籌規劃等的培訓活動。目的是提升專業能力。成為上司在工作中的得力助...
上市企業需要什麼條件？公司要上市需要具備哪些條件
公司上市需要滿足以下條件 一 經 監督管理機構核准已公開發行 二 公司股本總額不少於人民幣三千萬元 三 公開發行的股份達到公司股份總數的百分之二十五以上 公司股本總額超過人民幣四億元的，公開發行股份的比例為百分之十以上 四 公司最近三年無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。交易所可以規定高於前款規...