1樓：匿名使用者
那，不是，禮聘到，有創新力的最優秀的職業經理人嗎？
國法莊嚴國法尊嚴
企業創新動力為何不足?
2樓：尤溪尤溪哦
科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因導致創新動力不足。
影響創新動力的幾個原因：
1、很多企業將產品開發和技術研發混在一起，導致在產品開發中要去突破技術難題，加大開發週期，帶來巨大風險。科研人員缺乏交流研討的途徑，企業人力資源管理部門僅負責企業內部培訓的安排，對與外界進行學術交流的關注不夠。
2、近七成受訪企業沒有專門的智慧財產權管理部門或崗位，科研人員對自己智力成果的保護缺乏足夠重視，甚至自己的權益受到侵犯時也不知曉，或即使知曉也無可奈何，真正位於研究第一線的骨幹科技工作者往往排在後位或根本沒有名字。
3、國有企業負責人和科技工作者不敢越雷池一步，寶貴的科技成果常常失去轉化的機會。
4、企業評價導向存在一定偏差，過分注重**、專案等量化指標。約三成被調查者認為缺乏科學合理的創新評價體系影響了創新動力。即便是研發成功，對於研發人員的薪酬也多是靠拍腦袋來定，與研發人員的實際貢獻不成正比。
如何實現企業創新
3樓：匿名使用者
當今的趨勢是由單項創新到綜合創新（全方位創新），個人創新轉向群體創新。 作為一個企業應該如何創新呢？
首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。創新意識是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。
其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵並善於採納下屬意見，員工普遍習慣於採納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。
第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術需要資金和人力資源的支援。
第四，建立起恰當的激勵機制，給員工一定的培訓，並且有衡量績效的制度。
4樓：雲南萬通汽車學校
企業的制度化管理可以從以下幾方面著手：
1、制度建立，須充分考慮其可行性和可操作性
在建立制度的時候，要充分考慮企業的實際情況和傳統，要保證制度能獲得大多數員工的認同和支援，便於制度的順利推行與實施；另一方面，企業的制度並不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在於制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時，還必須注意制度的量與度的問題。有些制度如果暫時推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性後再予以實施。
2、正確處理制度與情感人性之間的關係
企業的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發揮其作用。制度化管理使企業承擔著更大的經營風險，而通過好的情感管理方式可以使這種風險降至最低，同時制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權力失控問題得以迎刃而解。
3、制度出臺的程式應公正和規範
制度管理如果沒有一個公正的出臺程式就有可能陷入強權管理範疇。可以說，制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。
4、制度制定一定要明確簡明、具有可度量性
制度制定是否明確是能體現管理者水平的重要方面。執行目標本身一定要明確化、數量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，並且在制度內建立執行意識，讓管理者作示範，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為管理執行意識中的一個重要組成部分。
5、增強創新意識，防止制度僵化
制度創新是企業增強核心競爭力的重要途徑，也是激發員工創造性地開展工作的有效措施之一。因此，企業在建立制度時，要為制度的健全與完善及持續改進留有餘地，為制度創新搭建好平臺。在實施制度化管理的過程中，必須隨著企業的發展和環境的變化，及時對一些制度內容進行修改和調整，使企業的制度符合企業的實際情況並滿足企業發展和環境變化的需要，從而增強企業的應變能力和市場競爭力。
6、制度的執行要嚴格平等
制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時很難做到完全公正和無歧視性，往往會影響制度的效果，危及制度的最終目標，這時候，就需要企業高層領導的積極參與和強有力的支援推動，定期組織制度落實督導檢查，確保制度在不同層面上得到有效落實。
5樓：匿名使用者
1.創新也許是大企業的關鍵，但更是中小企業的頭等大事。 複習一下市場營銷的概念（在贏利的前提下，正確識別並滿足目標客戶的需求），我們不難發現，產品創新是營銷的核心，唯有通過產品創新才能為客戶提供新的價值，滿足客戶不斷變化的需求。
很多中小企業認為創新是大企業的事情，其實不然。營銷中的產品創新是一個很寬泛的概念，它不等同於技術創新，並不是那麼難。從某種角度來說，產品創新對中小企業更重要，因為中小企業沒有規模經濟效益，無法參與主流市場競爭，只能在次主流市場上開闢一塊屬於自己的天地，要做到這一點，產品創新是關鍵。
中小企業的市場營銷精力應當放在產品市場上，而不是做同質化產品，靠低**競爭。 2.解決產品同質化問題不一定要從核心產品下手。
聯合利華美國公司總裁波克（michaelpolk）曾指出，成功營銷活動的核心「不是發明而是創新」，因為創新不僅僅侷限於技術。要解決產品同質問題，首先要理解整體產品這一要領。市場營銷專家認為，任何一個產品都由以下5個層次構成：
①核心產品：產品能夠提供給消費者的基本效用和利益。藥品核心產品的問題有時需要較長時間才能暴露出來，如萬絡。
②形式產品：顧客能夠以觸覺、感覺、嗅覺感知的產品外在形式，顧客對產品的第一印象一般**於此。因此，形式產品的質量、品牌、包裝都很重要。
如三精牌葡萄糖酸鈣的廣告語是「藍瓶的鈣，好喝的鈣。」若沒有瓶子的獨特設計，廣告語如何成立？ ③期望產品：
顧客在商品交易完成之前對產品的期望，包括產品的質量、**、便利性和人性化程度，甚至是購買過程中的體驗。比如購買藥品，顧客通常期望它是品牌產品、**適當、療效較好、***較少，甚至出現質量問題立即處理等。 ④延伸產品：
顧客購買產品和服務得到的附加服務。對藥品而言，就是指導醫生、護理人員、患者正確使用等服務，包括培訓醫護人員、為患者測量血壓、包裝防偽、防破壞、提醒漏服等附加服務。 ⑤潛在產品：
因購買某一產品或服務獲得的遠期利益或服務，如建立藥療檔案等。 企業（尤其是中小企業）想要在核心產品上體現差異已經越來越難，但在其他方面則未必。以藥品為例，當前發現新的化學活性物質越來越難，開發費用也越來越高，國內絕大多數企業難在這方面有所建樹。
但從市場銷售狀況來看，同種藥品不同品牌的業績差別很大，為什麼呢？原因就在於各個產品的核心產品基本相同，核心產品之外體現了差異化，白加黑感冒片本來只是兩種簡單的感冒藥，但是利用了人們白天和晚上對感冒藥不同的特殊要求合理組合，就變成了一種全新產品。因此，我們從整體產品的角度來思考問題，理解不同消費群體的需求，就能走出產品同質化的誤區。
3.新藥立項交給市場部門來決定，研發部門提供支援就好了。 中國製藥企業研發部門與市場部門互相推諉的原因在於，不瞭解產品創新的應有過程，產品開發缺乏市場的正確引導。
真正以市場為導向的企業不會僅根據企業能力、研發部門的技術和偏好，或市場暢銷什麼就開發什麼，而是根據企業的競爭優勢和產品發展戰略來決定做什麼。 企業不可能在所有方面為所有客戶提供最好的產品，因此企業首先要有明確的目標客戶，清晰地界定企業只為哪部分人服務？然後從發現目標客戶的潛在需求入手，進行科學的市場調查，掌握第一手資料，並根據目標客戶的需求開發具有明顯差異化的產品。
營銷部門應為技術部門提供設計規範，技術部門應該根據市場部門的設計規範來完成技術發明和設計。營銷質量考核的就是發現客戶的需求，特別是潛在需求，並在組織內正確傳導這個指標。藥品營銷部門給技術部門的設計規範至少應該包括以下內容，如療效、***忍受程度、包裝、技術指導、方便性、質量保證、信任基礎等等。
新藥立項的依據應該是市場，是消費者的需求，是流行病學資料，是競爭產品的不足，是彌補這一不足的可能，是企業能力和優勢。新藥的立項主要由市場部門來決策，研發部門只能扮演參與者的角色。 在產品還處於臨床試驗階段時，研發部門應該隨時向市場部門提供臨床試驗結果，讓市場部門及時瞭解試驗過程中的新發現，這樣才能根據新發現來發掘「賣點」。
建議技術研究部門在臨床試驗過程中儘量收集藥物經濟學的有關資料（儘管我國臨床試驗不要求），提供給市場營銷部門，為其制訂市場方案（尤其是選定**、人群範圍時）作參考。 4.讓技術部門信馬由韁？
千萬不可，「產品市場」必須專人專管。 從產品創新的過程來看，從新產品概念到新產品定義，市場部門起主導作用，研發部門在這兩個階段只是參與者。只有在新產品定義完成了，研發部門才會進行開發。
因此，在正常的企業組織裡，「研、產、銷」之前有市場營銷機構參與，在「研、產、銷」之後又有市場營銷機構參與（如下圖）。 市場營銷包括四大職能部門：產品市場、市場開發、市場宣傳和銷售支援。
在「研、產、銷」之前市場營銷的工作是「產品市場」，主要負責新產品的創新和老產品的生命週期管理、企業要研製何種產品。 市場開發部負責現有產品的定位和市場推廣戰略，包括產品定位和**策略，產品與競爭對手相比其價值體現在**。市場開發部的「上家」是產品市場部，其資訊大多來自產品市場部，「下家」是市場宣傳部和銷售支援部。
市場宣傳部負責新老產品的具體宣傳活動，如廣告、**活動、產品介紹資料等等，其作用是激發市場需求，與市場有效溝通，其宣傳重點來自「上家」，即市場開發部的戰略定位和產品價值資訊，其工作重點是手段和方法，是戰術層面的工作。 銷售支援部是向銷售渠道，如自己的銷售隊伍、**商、零售商等提供支援，包括產品培訓、競爭分析、銷售技巧培訓、疑難問題解答等。 「產品市場」是市場營銷最核心的部分，其他工作都圍繞其。
總而言之，市場部必須有專人負責「產品市場」，筆者所在公司比較小，只能安排一人負責，關鍵是不能任由技術部門信馬由韁。 5.別指望將稻草賣出**的**。
很多營銷人都聽過這句話：「好的營銷人可以將稻草賣出**的**。」其實這種說法並不科學，沒有把為客戶創造實際價值真正當一回事。
就像產品創新不能任由技術部門信馬由韁那樣，營銷部門也不能不受管制。 有的營銷人員認為，產品「利益」是一種言說，可以通過概念來創造，因此效果最後淪落成了「效果感」。比如某**藥品服用以後會產生髮熱、口乾、心慌等感覺，這本來是產品缺點，但是通過轉化表述，讓消費者相信這是藥品起效的表現，令人更確認產品效果。
合理應用藥品的關鍵在於安全、有效、方便、經濟，只有經研究證實產品具有的優勢，宣傳部門才能做此包裝。沒人有權利將白的「包裝」成黑的，我國藥品gmp規定，藥品包裝需要質量部門批准才能印刷就是例證。此外，根據國家法規要求，藥品廣告需要進行嚴格審批，筆者所在公司的廣告內容就要求先在企業內部經過技術開發部門審計。
事實上，價值工程方法可以作為技術部門與營銷部門溝通的手段。有時候營銷部門認為在某方面做個改進，可以提高銷量，而技術部門一計算，費用很高，反而得不償失。筆者所在公司就建立了這麼一套程式，營銷部門提出專案要求的同時，也要提出效益預估，由技術部門對專案任務進行費用估算，最終目標是以最低的總成本（生命週期成本）可靠地實現產品的必要功能，提高產品價值。
6.創新成果越難複製，它所具有的經濟價值也越高。 需要指出的是，如果創新易被人模仿，先行者不免為後來人「做嫁衣裳」。
因此，最有經濟價值的創新往往是不可複製的。而專利、商標等智慧財產權保護是構築這道「高牆」的利器，營銷部門應該與技術部門共享有關知識，保護好藥品的製備工藝、實用包裝、外形設計等。 令人痛心的是，很多企業的智慧財產權觀念薄弱，很多本應保護的創新沒有申請保護。
上世紀70年代我國開發的抗瘧新藥青蒿素，就被國外一家企業根據科研**進行結構改造搶先申請了專利，僅此一項，我國每年至少損失2億～3億美元的出口額。
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要實現創新理念的最初創想，就必須掃清卓越創意 和終端使用者之間的障礙。企業需要一個運籌帷幄的管理者來負責專案，控制預算 時機以及關鍵技術指標 一個會說 行 而不是 不行 的人。此外，專案團隊必須在實踐中真正做到跨部門，而非紙上談兵。這就意味著，要給成員一個獨立空間，並確保他們為專案投入足夠時間 至少...
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