1樓：v型孤獨
非上市公司實施的股權激勵方案與上市公司有很大的區別。其主要體現在兩個方面，其一，由於無法通過資本市場分攤股權激勵所需成本，企業要完全獨自承擔這些成本，支付現金給激勵物件；
其二，因為公司的**或股份價值無法通過市場確定，經營者的業績無法通過**市場判斷，必須制訂一套綜合指標體系去衡量經營者的業績無法通過市場確定，必須制訂一套綜合指標體系衡量經營者的業績。
非上市公司的股權不能在公開市場上進行交易買賣，因而這些公司無法使用經理**期權、期股這些上市公司常用的激勵工具。股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是企業的高階管理人員和技術骨幹）擁有本企業的**或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制，使他們能夠分享企業成長所帶來好處的一種制度安排。
非上市公司，能否實行股權激勵？
2樓：劉沛雯
非上市公司的股權激勵，要注意的地方很多，在客戶服務過程中，老闆下狠心搞股權激勵，錢花了，股份分了，但沒有起到激勵作用，這些骨幹該怎麼樣還是怎麼樣。幫助老闆分析發現，這有多種情況：激勵的物件不對，被激勵物件本身工作就很積極，就在全身心投入，股權激勵後，員工並沒有太多的延伸空間，能力也就這樣了，激勵的效果體現不出來，因為員工本身的價值貢獻已經最大化了。
一般來說，股權激勵物件應該是針對哪些有創業慾望的人，最有效果，而對於奮鬥者，效果要差一些，因為你不進行股權激勵，只要日常的績效激勵到位了，他們也會努力工作，也會拼。當然這種股權激勵還是不錯的，至少這種員工我們能夠通過股權激勵將其保留、穩定下來，和企業一起發展；
只知道進行利益索取，而不講求價值貢獻的人。在中小企業發展過程中，由於人才供給與可選擇性問題，在企業裡多會存在一些承擔重要工作，但本身能力很一般的人。因為他們承擔重要工作，他們往往是股權激勵的重要物件，但是股權激勵後，他們往往只是三分鐘的熱度，或者熱情有了，但能力跟不上，並不能給企業帶來更大的價值貢獻，原來如何，現在還如何。
最悲哀的，企業的股權激勵並不是真正的股權激勵，而是老闆在花錢買命。企業發展到一定的規模與階段，企業基本上都會遇到一些需要跨越的臺階（或者說是瓶頸），企業往往在這個階段不能順利的跨過，形成停滯，這個階段如果較長或者轉型不順利，人才就會產生波動，這個階段也是老闆期望通過股權激勵突破障礙較多的階段。但是這**權激勵多不是老闆主動進行的，則是被逼的，因為經營出現障礙，人才出現波動，一些骨幹員工會利用手中所掌握的籌碼和老闆進行談判（或者一些用潛在行動影響老闆）
激勵物件選反了，股權激勵應該是基於未來，而不是過去，是讓被激勵物件在未來給企業的經營發展創造貢獻價值，而不是對過去的成績給予激勵。當然過去的成績可以反映這個人的能力，做為選擇物件是沒有錯的。但是作為激勵物件時，必須要考慮這個物件未來是否還能為組織創造業績，否則，給過去創造業績的人，寧可支付一大筆報酬，也不建議納入股權。
而且選擇的股權激勵物件，不要一下子進來，而應該和他未來創造的績效貢獻掛鉤，即要有一個考核期，他們能否進來，要看他們未來的業績是否達標，要和考核掛鉤，這個考核階段是很重要的。
3樓：技術小輝
能。因為非上市公司一樣也可以通過其他途徑實現自己的股權政策，所以能實行股權激勵。
4樓：行樂
是可以的，股權激勵對於員工來說是非常不錯的，而且也會讓員工更加的有幹勁把公司當做自己的家。
5樓：巨集盛巨集盛
是不能夠實現這樣的激勵政策的，因為這種激勵政策是沒有作用的，而且只會讓自己的公司加速破產。
6樓：陳遠紅紅紅
是可以的，因為不同的公司有不同的經營方法，所以非上市公司也可以實行這種股權的激勵制度。
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