1樓：網友
海爾張瑞敏**組織的改變，共創共贏生態圈。
要徹底改變組織，搶先建成共創共贏的生態系統。已經滅了科層制，改變成小微組織，現在企業沒有層級，只有三類人平臺主，小微主和創客。
對生態圈的信心一定堅定不移。
學術圈有一個共識，企業一定會消亡，但組織永遠不會消亡。這個不會消亡的組織絕對不是原來的科層制組織，而是網路自組織。
創客所有制的顛覆。
創客所有制是共創共贏生態圈生生不息的驅動力，目前的實踐證明，創客所有制是行之有效、作用顯著的。
2樓：匿名使用者
張瑞敏舉過一個簡單易懂的例子：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，為了鼓勵三個和尚都能搶著去挑水，寺裡的方丈從長計議，想出來了一條妙計，為了獎勤罰懶，方丈規定，三個和尚各自挑水，到吃晚飯的時候，看誰挑的水多便獎勵一盤炒豆腐，挑水少的人則吃白飯。這一套規定執行下來，三個和尚都搶著挑水，了挑水競賽，從此，無論寺裡的僧人再怎麼增加，水也沒有斷過。
雖然只是簡單的制度創新，但我們也可以從中發現，讓組織中的每一個人都對結果負責，如果我們將其深化，可以演變為一種自驅動、自優化、自增強的組織形式。海爾人單合一管理模式，集團內部的鏈群組織，本質上也是在激發每個人的潛力。海爾具有非常前沿的驅動機制。
海爾張瑞敏問答：海爾目前的組織變到什麼程度？
3樓：東母甕g掣
海爾張瑞敏：變了很多自主創新的小團體，所以在海爾裡面沒有那些層級。
4樓：梅花美鹿
聽說他們的老總是輪流坐的。在消費者看來，不管你們組織怎麼變，產品的***才是第一位的。可是現在他們只注重創新可發，質量與售後都拋棄了。可惜了。
5樓：匿名使用者
最新的是關於鏈群的一些理論，你也可以上網查檢視。鏈群，能為企業創造終身使用者。技術是手段，產品是載體，使用者才是本質。
這是企業發展過程中必須講的道理。海爾發展了這麼久的，不會錯的。
很多創業者將自己的目光放到使用者身上時，大多會悲哀的發現，自己還是無法精準地把握住使用者。到頭來只能失望地嘆口氣：「不是我的能力不行，而是使用者實在是太善變了。
」沒錯，使用者本來就是善變的，可是憑什麼不變呢？我們不本來也要根據使用者走麼？而鏈群，關注使用者互動，則可以通過各種觸點網路，如水站、快遞櫃、實體店、社群、使用者，持續性獲取動態、個性化的使用者需求。
鏈群是靈活的，海爾裡面各產業都是大大小小的鏈群組成的，海爾就是這麼靈活。
聽說海爾張瑞敏把海爾的管理模式改變了？想知道是怎麼一回事。
6樓：網友
是的。張瑞敏與其他企業家相比最難能可貴的是，他在不斷併購的同時，輸出了來自中國獨創的管理經驗。就是耳熟能詳的人單合一。
取消科層制度，把海爾改造成創業平臺模式，每個人都有自己的單，直接對接使用者，與薪水和業績掛鉤。海爾併購gea之後，將人單合一的管理模式移植到gea身上。一年後，這家企業增長幅度是同行業的1.
5倍，達到過去十年來的最好業績。一定程度上，他所代表的中國企業家管理智慧，正成為全球潮流。
7樓：姬如千瀧丿
傳統企業的組織結構是金字塔形，「為了跟上使用者點選滑鼠的速度」、「讓聽得見炮聲的人決策」，海爾前幾年開始將組織結構變為「倒金字塔形」，讓管理層為小微企業提供服務。
但張瑞敏認為，這樣還不夠。
2023年6月，張瑞敏在沃頓商學院全球論壇演講時透露，2023年海爾去掉了16000名中層，變成70000人，去掉比例為，2023年還要去掉10000名中層，一時間引發不少爭議。
「前些日子市場上的質疑比較多。」張瑞敏說，「現在的結構也不是倒三角了，因為單純地倒三角還是管理人員去支援一線，中間層還在其中過濾很多資訊，那就麻煩了。現在的需求，不是說一線有什麼東西上報給管理層，管理層再去支援他，而是要變為一個整體，所以中間層就應該去掉。
沒有中間層了，所有人都在一線，共同滿足使用者的需求，組成一個『利益共同體』。」
取消掉「中間層」後，員工不再聽命於上級，而是聽命於市場，轉變為整合社會資源的「創客」。張瑞敏表示：「原來是一個管控組織，現在要變成一個生態圈，這個生態圈並不是在企業圍牆之內的。」
以研發人員為例，張瑞敏表示，以往研發中心規定研發人員必須研發出什麼東西來，而且要對外保密。現在，研發人員的定位轉變了。「在這個平臺上有很多研發人員，你不再是研發產品的，而是研發的介面、是搞研發平臺的，因為你瞭解這一行，你比較熟悉。
比如，海爾把製圖的部門取消了，過去我給你圖紙、你給我做零件，現在誰設計得好，我就用誰的，所以研發人員的定位就改變了，不再侷限於設計出一個什麼東西來。」
企業的「圍牆」推倒了，使用者也可以參與到研發、設計中。
「研發人員過去關起門來研發產品推給使用者，但使用者是否喜歡是不知道的。現在必須得事先和使用者進行交流，換句話說，是使用者參與設計，使用者既是設計者，也是消費者。」在張瑞敏看來，「企業平臺化」、「員工創客化」、「使用者個性化」其實是有機結合的。
過去的工廠一定要有倉庫，產品生產出來放在倉庫再去**。現在是為使用者生產，產品還在生產線上就知道這是要給誰的，所以從原來「大規模製造」變成「大規模定製」。真正為使用者個性化定製，是個非常大的挑戰。
海爾張瑞敏如何理解精神的力量？
8樓：李大小姐
張瑞敏說過，新抄時代中國企業家的責襲任與擔當，如果用一個詞來定義就是引領。這句話適用於任何一個企業家，一個企業家是否被人們記得，不是因為他有多少資產，財富達到多少，而是他傳遞給人們時代的啟示有多少。張瑞敏也是這麼做的，他的人單合一改變了過去中國要從過去學習和模仿國外先進經驗和管理模式，並且帶領中國管理模式走向引領世界管理舞臺的中心，人單合一在國際管理術語都是漢語拼音——rendanheyi
9樓：我那逝去的愛情
樓上說的美國通用電氣的家電板塊已經被海爾收購了，哈哈真是三十年河東三十年河西，之前ge還想收購海爾來著，《執行長》上看到的。
張瑞敏海爾的企業變革對海爾的員工家庭甚至他們妻子和子女們有什麼影響
張瑞敏是怎麼看海爾張瑞敏家庭背景海爾製造 青島製造乃至中國製造的
製造業正站在copy 一個十字路口上bai。現在已經是du 網際網路時代，中zhi國製造業到底能 不能真dao正在這個時代做起來？真的很難說。在網際網路時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業怎麼轉型。過去我們以日本企業為師，現在日本不少大企業遇到了非常大的困難，不是製造不行了，而是因為它們和網際網路...
海爾為什麼砸76臺冰箱 張瑞敏怒砸冰箱的完整描述？
1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱 海爾的前身 在一次質量檢查時，庫存不多的電冰箱中有76臺不合格，按照當時的銷售 這些電冰箱稍加維修便可 但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等於一個工人兩年...
張瑞敏砸組織是什麼意思？
在張瑞敏看來砸組織是和過去一樣也是在砸東西，只不過現在砸的 顛覆的是組織 是模式。張瑞敏說當年砸了冰箱，現在砸了組織，砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難多，而且意義深遠的多。這兩者在思維上是一脈相承的。人單合一模式便是對顛覆最好的詮釋。張瑞敏將其簡單概括為，企業裡沒有層級，把員工的價值和使用者的價值合一...