1樓：華一股權研究所
對核心高管的激勵機制—135漸進式激勵法
核心人才應該如何激勵
2樓：博商民企專家
在企業的經營過程中，如何去提高員工的工作積極性、讓員工全力以赴去工作？這是困擾每一個經營者的問題。本文就給各位老闆提供幾招激勵員工的好方法！
蹦一蹦，「摘到桃子」
多數企業在制定目標的過程中，往往脫離實際，盲目地認為，制定較高的目標，至少會迫使員工達到一般的標準，然而過高的目標，會使得員工看不到希望，如果目標本身不具有可挑戰性、可行性，就會與原來的意願背道而馳，員工積極性下降也在所難免！因此，公司在制定目標的時候不僅要做加法，還要會做減法，蹦一蹦，「摘到桃子」，他才會向著目標努力，與此同時，目標的過程管理與及時調整也是重中之重，當發現問題的時候，一定要勇於調整和改正，並及時與員工溝通，以重新樹立信心。
員工的培訓
員工缺乏積極性除了受到目標設定、激勵制度的影響，很多時候是由於員工的能力不足，他很想做好，也很努力，但由於方法不對，導致士氣低下。會議分享模式是一種很好的培訓手段，它是一種雙贏的模式，既能鍛鍊講解者的口才，又回答了初學者的疑問。
合理考核與持續激勵
說到考核不僅要有點，還要有面，不僅要有獎勵，還要有懲罰。有的老闆為了降低員工的抵制情緒，採用體罰的形式，但由於沒有實質性的嚴重後果，懲罰往往流於形式，員工行為並沒有得到改善。所以考核一定要從員工最關心、最在乎的方面入手，大多數管理者會從薪酬、職位等方面進行考核。
老闆必須修煉自我
我們總是聽到老闆在指責員工遲到、懶散、不出業績，可又有多少老闆從自身找過原因？員工最容易模仿老闆的言行，想要什麼樣的團隊，就要把自己打造成什麼樣的人。公司想要取得成功，老闆必須先修煉。
老闆並不需要掌握所有的技能，但一定要懂得將自己對事業的熱情、對工作認真的態度傳遞給員工，變成一種文化根植在每一位成員的心中。
快刀斬亂麻
如果上述方法均不能提高某些員工的積極性，這時候老闆一定要快刀斬亂麻，對一個不創造業績的人仁慈就是對整個企業的不負責任。但有一點值得注意，老闆不要輕易的去裁員，這樣會使員工產生牴觸、不滿及不必要的口舌之爭，可以提前制定適當的末位淘汰制度，並在得到全體員工認可的情況下進行執行，使末位員工自然淘汰。
3樓：華一股權研究所
對核心高管的激勵機制—135漸進式激勵法
4樓：人力資源管理知識分享
企業如何激勵核心人才?
隨著企業的不斷髮展，核心員工在企業中的地位越來越重要。所謂核心員工是指企業中具有較高專業技術和技能， 或者具有本行業豐富的從業經驗和傑出的經營管理才能， 能夠為企業做出重大貢獻的員工。他們的可替代性較小， 替代成本較高， 是企業的稀缺資源， 對企業的發展起核心作用。
核心員工的流失不僅會導致企業招聘和培訓成本的增加，更嚴重的還會對企業經營產生較嚴重的負面影響，甚至導致企業核心競爭力的降低。因此，如何有效的激勵核心員工，保持核心人員的穩定性應引起企業的高度重視。
那麼企業究竟應該如何進行對核心員工的有效激勵呢？華恆智信人力資源專家憑藉多年的行業經驗提出以下三點建議。
首先，要有效識別核心員工，通過激勵體現核心員工的價值。核心員工與一般員工相比，具有明顯特徵：第一，可替代性低。
核心員工往往因其掌握較高的專業技能或擁有豐富的行業經驗而在短時間內無法輕易被替代，即使企業可以通過外部招聘找到替代者，也會花費較高的招聘培訓和時間成本。第二，高需求性。知識性員工與普通員工相比，通常具有更高層次的需求，比如自我實現的需求，職業生涯發展的需求等，因此在工作過程中更關注工作的自主性和挑戰性。
第三，高效益性。核心員工就是20/80原則中的20%，雖然人數少，卻為公司創造了較高的效益，這也是為什麼企業應尤其重視知識性員工激勵的原因之一。基於上述特徵，企業在進行激勵之前，應該有效識別核心員工，並且有意識的通過激勵的差異性體現員工的價值，激發其高效益性這一屬性。
在實際操作中可以通過綜合運用因素評分法、德爾菲法等定性定量方法對企業的核心員工進行識別。
其次，企業應明確激勵目的。激勵目的是公司管理層首先要考慮的問題。從時間維度上進行劃分，企業的激勵可以分為長期激勵和短期激勵。
從效果維度進行劃分可以分為正向激勵和負向激勵。企業通過激勵行為是想要長期留住員工，降低離職率，還是想短期內激發其工作熱情，提高工作效率？是想鼓勵員工的某項行為，還是要杜絕員工的某項行為?
不同的激勵目的對應著不同的激勵方式。譬如如果激勵的目的是長期留人，則可通過股權給付、股份引入等方式實現，如果激勵的目的是鼓勵團隊合作，則可以通過團隊獎金的形式實現。因此，激勵目的應該在激勵機制的設計之前予以明確。
企業切記不能在目的不明確的情況下采取激勵措施，這將導致事倍功半的效果，譬如某企業想通過漲工資進行激勵，然而卻並沒有明確是要藉此吸引外部人才還是留住核心員工，那麼就有可能在核心員工的激勵上將導致激勵的失效。因為高薪對於核心員工而言往往只是剛性的需求，而不具有激勵作用。
最後，企業應根據目的設計相應的激勵制度和激勵方式。一般而言，公司激勵的形式包括三種：物質激勵、精神激勵、負向激勵，企業應根據激勵目的的不同進行合理選擇。
物質激勵包括基礎的薪酬福利、**期權、獎金福利等；精神激勵包括表揚鼓勵、幫助員工實現自我價值、工作挑戰性等；負向激勵即通過懲罰、不作為等方式弱化或杜絕員工的某些行為。企業應該根據激勵目的的不同進行合理選擇。對於核心員工應該從物質和精神兩方面同時進行激勵，尤其應該重視精神激勵。
物質激勵方面，第一，應設定合理的薪酬制度，可以實行寬頻薪酬制度，以彌補企業扁平化導致的晉升機會減少所帶來的核心員工的心理落差。第二，在福利設定方面，可以根據核心員工的個人需求差異進行自助式福利選擇，以滿足不同員工的不同需求。第三，選擇長期激勵方式，如員工持股計劃，利潤分享計劃等以便長期留住員工。
在精神激勵方面，第一，應滿足核心員工對工作挑戰和自我實現的需求。企業可以通過鼓勵員工參與管理、充分授權、增加工作自主性、工作輪換、豐富工作內容等方式，使員工充分感受到工作的挑戰性和自我的成長空間。第二，要為核心員工創造良好的工作環境，具體而言，應建立快速有效的溝通渠道，培養良好的團隊工作氛圍。
總之，核心員工的激勵應在準確識別核心員工，把握其特點的基礎上，明確激勵目的，選擇合
核心人才該如何激勵
5樓：匿名使用者
薪資激勵、崗位激勵、股份激勵
6樓：匿名使用者
物質和精神兩方面都要給予提高標準，可以多以獎金和公司重要職位來留人！
7樓：華一股權研究所
對核心高管的激勵機制—135漸進式激勵法
核心人才的內部激勵怎麼做
8樓：印刷吧
核心人才最關心的是什麼？公司的前景，個人前景
所以……
9樓：匿名使用者
**期權，晉升、輪崗
如何激勵和保護核心型人才
10樓：赤峰張達
張凱瑞：科技型企業如何激勵知識型人才 發表於 2012-1-12 12:10:
13 （節選） 普若非諮詢張凱瑞老師根據知識型員工的特點、流失原因以及給企業帶來的風險入手，從風險的防範與控制兩方面提出瞭如何有效管理知識型員工流失風險的具體措施：
一、確立以經濟利益為核心的激勵機制
首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。
用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的；讓員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平。
對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入佔員工收入的相當比例)；
實行福利沉澱制度，留住人才。
其次，建立企業員工持股計劃。
員工持股計劃是一個體系，針對不同的物件可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是「金手銬」，起留人的作用。
另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，採取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
二、對人力資本的權利與地位進行激勵
(一)建立心靈契約，留住人才
忠誠是雙向的，僱員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司，而終生僱傭就是公司向僱員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身僱傭制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在「可僱性」(employability)基礎上的新僱用契約。
在新的契約中，僱員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為僱員提供培訓和教育，擴充套件其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。
為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。
(二)優化組合，人盡其才
企業員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應儘可能為員工提供實現自我的環境與機會。
企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛鍊，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以「揚其長、避其短」，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。
(三)重視員工的個體成長和職業生涯設計
若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。
(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊
組織中的工作設計應體現員工的個人意願和特性，避免僵硬的工作規則，採取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代資訊科技的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閒暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。
(五)完善企業治理結構。設立企業負責人執行長(ceo)、戰略決策委員會、獨立董事等制度安排
三、人力資本的企業文化激勵
企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。
(一)體現對員工人格的真正尊重
企業把「以人為本」的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
(二)強調以人為本，重視溝通與協調工作
知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立「以人為本」和「人高於一切」的價值觀。這種價值觀認為僱員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。
(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合
為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在「公平、公正、公開」的基礎上競賽，讓優秀人才脫穎而出。科技型企業要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。
這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。
首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作。如各個專案小組，從而瞭解自己在整個大背景中的地位和意義；然後，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，並與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力和創造性，並使兩者互補，形成更強的創造力。
沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協作。
(四)創造以創新為特徵的寬鬆的企業氛圍
要想成為卓越的科技型企業，必須培育富有特色的創新文化。採用以支援和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在於為員工設定明確而穩定的工作目標，至於採用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。
另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支援，以及對人力資源的呼叫。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，並使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。
順境出人才或逆境出人才應該如何組織辯題
順境出人才的案例 1 李嘉誠 的兒子 李澤揩 2 順境成才的哈佛女孩劉亦婷 3 晏殊 晏殊 991 1055 字同叔，臨川 今屬江西 人。七歲能文，十四歲以神童召試，賜同進士出身。慶曆中官至集賢殿大學士 同中書門下平章事兼淑密使。范仲淹 韓琦 歐陽修等名臣皆出其門下。卒諡元獻。他一生富貴優遊，所作多...
「人生譬如滑雪，只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。」這
答案c知道如何停止的人才能知道如何加快速度是矛盾的相反相成。人生譬如滑雪，只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。這句格言說明事物是 a 相互依存 b 相 d試題分析 相反相成,即相對立的雙方,相互影響相互制約並且相互依賴。知道如何停止才知道如何加快速度 停止和運動是對立統一，相反相成的。d正確 a...
大學生應該具備哪些核心競爭力，大學生如何提升自身的核心競爭力
什麼大學生核心競爭力 一 個人核心競爭力的構成 大學生的核心競爭力是其綜合素質的集中體現。綜合素質是人文精神 科學素養與創新能力的統一。可以認為，大學生核心競爭力是以個人專長為核心的知識 能力 素質等各方面的綜合體，概括起來它體現為五個 力 即思維力 意志力 凝聚力 適應力和創造力。思維力是智力的核...