1樓：一個人的小站
寬頻激勵薪酬體系的應用
（1）應用步驟。結合企業要達到的預期目標，對企業的業務與人員進行分析，明晰各職位的職能，由各部門主管配合人力資源部，編制詳盡的職位描述，按照職位描述的標準，進行職位分析，增強薪酬的公平性；為了確定企業職位的薪酬水平，企業在參照勞動力市場的薪酬水平的基礎上，對員工的薪酬滿意度進行調查，以便準確掌握員工對企業薪酬的公平性，確定薪酬體系需要調整的地方，從而根據競爭對手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激勵策略能夠發揮最大效益；依據企業的自身實力與企業的發展狀況，針對企業人才需求的結構，確定企業要實施的激勵策略；選擇好企業要實施的激勵策略後，企業就需要建立適宜的薪酬結構，並根據實施情況對薪酬結構進行適當的調整。
（2）寬頻激勵體系的應用。首先根據職位分析，建立合理的績效評價體系。根據企業績效評價的主體，確定績效評價體系的指標，使指標能夠綜合體現企業的短期效益與長期發展目標，可以準確對被考核者的業績進行考量，以便做到獎罰分明。
進行寬頻激勵薪酬的等級重組，以便滿足日益扁平化的組織需要，使薪酬體系結構簡潔，易於考量，將薪酬激勵的重心轉向個人發展上，使能力較高者的薪酬上升空間較大。按照薪酬等級，對關鍵性人才採用領先激勵策略，加大浮動工資的比例及獎金浮動範圍；對一般管理人才，採用跟隨目標激勵策略，適當調整浮動工資比例，使之能夠調動管理人員的積極性；對一般員工採用成本導向激勵策略，在原有浮動工資比例基礎上，適當加大浮動範圍。企業的績效評價要做到公平，要保證高透明度，與績效評價相適應的寬頻激勵薪酬規劃方案要對企業員工公開，使員工及時瞭解企業的薪酬狀況。
2樓：企業內訓師
薪酬體系設計是企業經營活動的重要環節,管理學之父亨利?法約爾將人員報酬作為十四項管理原則之一，認為合理的薪酬體系是員工獲得公平感和幸福感的主要途徑。近年來，很多公司採用了寬頻薪酬體系的設計理念，將原來較多的薪酬等級壓縮成較少的薪酬帶，同時將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動範圍拉大，不同薪酬帶之間的重合度加大。
和傳統的職位等級工資體系相比，寬頻薪酬體系的好處顯而易見，比如薪酬重疊度加大有效地避免了員工走管理獨木橋；比如更適應現代企業中頻繁的崗位輪換需要；比如較好地控制了企業的人工成本增長，增加了企業調薪的靈活性等。以某大型國有控股企業a公司為例，從傳統的職位等級工資制改為寬頻薪酬體系後，員工薪酬提高不再完全依賴於職務晉升，同時避免了在原有薪酬體系下，員工提拔後對於「帽子」和「票子」的重複激勵，取得了較好的實踐效果。
然而，在企業人力資源管理實踐中，a公司仍然面臨著一些困惑：一是「績效文化」的缺失，雖然公司有完備的績效考核制度，但各級領導為了平衡員工的利益關係，往往採用「輪流坐莊」的方式進行績效評價，「幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣」，績效管理沒有發揮出應有的獎優罰劣作用；二是職務晉升的「難題」，由於公司步入穩定發展階段，空缺職位有限，受傳統的國有企業的影響，論資排輩的現象依然存在，有些老員工會信心滿滿地說「我來公司這麼多年了，就算沒有功勞也有苦勞，這次提拔輪也該輪到我了」，這對於年輕優秀的員工成長較為不利；三是崗位評價的「精確度」問題，在引入寬頻薪酬體系時，公司對所有的崗位進行了重新評價，儘管採用的是國際知名諮詢公司的專業化評價工具，但由於打破了原有的按行政級別確定薪酬水平的「大鍋飯」機制，還是引起了一些部門和員工的不滿。
經過認真思考和學習借鑑，a公司對傳統的寬頻薪酬進行了改造和優化，引入了「矩陣式」寬頻薪酬體系的設計理念，較好地解決了上述存在的幾個管理難題。下面，就讓我們一起來認識一下這種新的寬頻薪酬管理模式：
「矩陣式」寬頻薪酬體系簡介
具體來說，「矩陣式」寬頻薪酬體系就是在每個薪酬寬頻中再設立若干個薪酬級別，不同薪酬級別之間有一定的重疊，員工除獲得職務晉升外，還可以根據績效考核結果等因素獲得級別晉升，即以級別晉升為核心，以職務晉升為輔，搭建職業發展階梯和薪酬提升通道。具體見下圖。
由圖可以看出，a公司為員工建立了「一崗多級」的發展通道，以部門領導人員為例，所有部門總經理和副總經理的個人職級從g1到g12共分為12個級別，其中一類部門總經理的個人級別分佈在g4至g12共9個級別（從g4到g12形成了一個大的薪酬寬頻，其中每個級別有自己的薪酬區間，不同的級別之間有一定的重疊，從而形成一個個獨立的相對較小的薪酬寬頻），副總經理的個人職級從g1到g9同樣是9個級別，且總經理和副總經理級別之間的重合度很高。
同時，a公司規定，員工獲得級別晉升必須是最近當年績效排名在前15％，或近兩年績效排名連續前30%，如果達不到上述條件，那麼員工只可能獲得一定幅度的加薪，而得不到級別晉升，同時規定如果員工當年績效排名在後5%，則必須降級，同時薪酬調整至新的工資區間。在職務晉升上，a公司遵循「逐級晉升」的原則，即g3以上級別的副總經理才符合晉升總經理的基本條件，且g4以上級別的副總經理晉升為總經理，薪酬待遇基本不變，通過這種方式實現了薪酬體系和職務體系的適當脫鉤。
矩陣式寬頻薪酬體系的優勢
和傳統的寬頻薪酬相比，a公司的矩陣式寬頻薪酬體系有如下幾個優點：
一是搭建以個人級別為核心的發展階梯，拓寬個人職級發展空間。在傳統的寬頻薪酬體系中，員工通過個人的努力雖然能夠提升薪酬水平，但個人級別沒有變化，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。矩陣式寬頻薪酬體系實現了以個人級別和薪酬的雙重提升，通過 「一崗多級」和各級不同的工資區間，每個員工都有自己不同的發展跑道，充分體現了員工能力和素質的差異，對員工來說是一種相當重要的激勵手段。
二是更加突出績效導向。a公司將員工績效考核結果和薪酬變動以及級別晉升都緊密結合在一起，換句話說，員工的績效考核結果不僅決定了員工薪酬增減，同時也是員工個人級別晉升或降級的重要和必要條件，因此績效考核至關重要。通過這種方式，a公司形成了對績效考核的「倒逼機制」，有效避免了考核結果的「輪流坐莊」，公司逐步建立了能人經濟、業績之上的績效文化。
三是淡化了崗位評價的異議。雖然目前各類諮詢機構都有比較成熟的崗位評價工具，但在管理實踐中，由於不同行業和企業的不同特點，以及由於崗位評價人員的主觀性，崗位評價的結果往往不能讓各方滿意，矩陣式寬頻薪酬體系有效避免了上述問題，我們可以看到，a公司所有副總經理均從g1起步，但不同部門副總經理的個人級別上限不同，崗位價值決定了級別上限而非下限，從而淡化了崗位評價的爭議。
四是有效解決職務晉升難題。職務晉升是所有公司的管理難題，即便測評手段再精確，也解決不了人們「高估自我」的傾向和「拿自己長處比別人短處」的心態，a公司實行矩陣式寬頻薪酬體系後，職務晉升的前提條件是個人級別達到一定的高度，換言之，必須要有長期一貫優異的績效表現，這就起到了大浪淘沙，能者居之的作用，讓「能者上的安心，讓平者讓的服氣，讓庸者下的穩妥」。
五是避免人崗不匹配。根據管理學家勞倫斯·彼得提出的「彼得原理」，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，這種狀況對員工和企業雙方來說無疑都是沒有好處的。而「矩陣式」寬頻薪酬為員工提供了更多的職業發展選擇，由a公司我們可知，副總經理和總經理個人級別和薪酬重疊度非常高，副總完全可以通過個人良好的績效表現，在個人級別和薪酬水平上超過總經理，這就使他們更多地將工作重心放在提升績效水平而非職務晉升上。
實行「矩陣式」薪酬體系的效果
通過短短几年時間，a公司「矩陣式」寬頻薪酬體系的效果已經初步顯現，它既繼承了傳統寬頻薪酬體系的全部優點，同時又對傳統的寬頻薪酬體系進行了極大的優化，進一步拓寬了員工的職業生涯通道，強化了績效導向，真正體現了市場化的管理原則和「以人為本」的管理思想。
在a公司每年進行的員工滿意度調查上，我們可以清楚地看到這一變化，如「公司內各種報酬的分配機制是合理的」，得分由3.37增長至4.25分（滿分5分），而「公司的實踐表明，員工的價值取決於貢獻的大小而不是關係或者資歷」，得分更是由3.
28增長至4.61分，可以說，通過「矩陣式」寬頻薪酬體系的建設，更為有效地激發了員工的工作積極性和主動性，矩陣式寬頻薪酬體系已經成為連線公司發展戰略和員工個人職業生涯規劃的重要紐帶。
3樓：匿名使用者
寬頻薪酬它講究一個幅度大小
寬頻薪酬涉及哪些人力資源管理理論 10
4樓：哎喲帶你看娛樂
主要有支援組織扁平化設計、關注員工技能和能力的提高等理論內容。
寬頻薪酬與傳統薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。除此之外，寬頻薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特徵與作用：
寬頻薪酬適應企業戰略動態調整的需要；支援組織扁平化設計；關注員工技能和能力的提高；有利於職位輪換與員工職業生涯發展；促進績效的改進。
5樓：般若彼岸哦
寬頻薪酬，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
所謂「寬頻薪酬設計」，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。有以下的幾點優勢：
1. 寬頻薪酬適應企業戰略動態調整的需要
2.支援組織扁平化設計
3.關注員工技能和能力的提高
4.有利於職位輪換與員工職業生涯發展
5.促進績效的改進
6.配合勞動力市場上的變化
寬頻薪酬的應用原則
6樓：子喬
（1）內部公平原則
企業薪酬管理公平性是影響員工工作態度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（joe e.isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自願與管理人員合作，努力提高工作效率。
寬頻薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯（j.
stacy adams）2023年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程式的公平性，員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程式，評估企業薪酬管理程式公平性。
（2）戰略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務於企業戰略目標。要推動寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業戰略實施。
（3）全面激勵原則
薪酬並不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業應該遵循激勵手段與企業目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。
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你說的這個學校我不清楚，由於本人也是hr從業人員，簡單介紹一下行業基本情況。樓上已經介紹了人力資源管理的基本狀況，我再補充幾句 這個行業目前還處於一個起步發展的時期，整體上看準入門檻較低，並不像會計等行業需要資格證書。目前國內推行的人力資源管理師考試僅僅是個能力認證考試，其含金量並不高，有最好，沒有...