1樓：
1、監控非正式組織
由於非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關係在不斷髮展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監控，掌握其發展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網路圖或稱非正式組織圖。
一般而言，這種關係往往具有一定的穩定性，除非發生某些較大的衝突。
2、工作團隊小型化
在組織設計時，可以考慮將較少的人陣列成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利於工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。
但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自願的原則，則必將有助於小組樹立集體觀念，有利於形成相互協助的工作團隊。
組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨於一致，讓廣大員工處在一種「親近」的人際關係之中工作。
這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。
3、消除同質化
非正式組織的根源就在於同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以儘量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。
對於管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據目前企業內現有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規劃，尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區域或同一所學校招聘到佔一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。
4、改善正式溝通渠道
當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不瞭解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的資訊被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的資訊便替代了真相。
要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要儘可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。
同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保資訊準確無誤被傳遞到資訊的接受方。
5、引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關係的作用，企業管理者可以適當的考慮更多地創造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎徵文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同於企業的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網路，在必要的時候進行更迅速、更快捷的資訊溝通。
6、培養團隊協作型文化
非正式組織與正式組織之間的衝突本質上是兩種文化之間的衝突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的衝突。因而，從長遠來看，要通過培養團隊協作型文化來引導非正式組織的正確發展方向。培育團隊協作型企業文化，是構建基於高度信任的企業人際關係的關鍵，企業應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業有認同感、歸屬感，增強企業的凝聚力；企業應通過採取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業之間結成命運共同體；企業還應加強企業道德建設，並建立和完善企業內部的各項規章制度，通過企業道德的力量和制度規範來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業，加強企業資訊的溝通，使非正式組織的消極作用消弭於無形。
2樓：培訓老友
1、合理利用非正式組織為實現企業目標服務。利用非正式組織成員之間情感密切的特點，引導他們互幫互學，提高職工的生產技術能力。
2、對不同的型別的非正式組織應具體分析，區別對待。對積極型的非正式組織要給予支援和保護，例如某項技術革新興趣小組。對搞拉幫結派的非正式組織應通過改造，強化一致目標，消除對立目標。
對那些具有破壞性的非正式組織要採取果斷措施加以嚴肅處理。
3、做好非正式組織中的核心人物的工作。提高他們的認識水平和思想覺悟，使他們能正確處理好與正式組織的關係。
4、合理地組織正式群體，增強凝聚力和影響力。逐步對非正式組織的影響，從而抑制和削弱非正式組織的消極作用和破壞作用。
管理學 正式組織與非正式組織的關係？
3樓：
關係：相輔相成，起到互補的作用。
正式組織是組織設計的結果，有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關係。其基本特徵：目的性、正規性、穩定性。
非正式組織最早由梅奧通過「霍桑實驗」 提出，伴隨正式組織的運轉而形成，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的鬆散的、沒有正式規定的群體。
其基本特徵：自發性、內聚性、不穩定性。不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關係結構，形成一些不成文的行為準則和規範。
擴充套件資料
一、非正式組織的積極作用
1、可以滿足職工的需要。
2、人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關係更為和諧、融洽，從而易於產生和加強合作的精神。
3、非正式組織是一種非工作性的關係，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。
4、非正式組織也是某種社會環境中存在的。
二、非正式組織可能造成的危害
1、非正式組織的目標與正式組織的衝突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。
2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。
3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。
4樓：默默她狠傷
1、作為一個群體組織，能為成員提供滿足感，最主要的是滿足成員心理上的需求。正式組織強調組織的效率而忽略了個人的感情。事實上，組織內的成員有各種需求，有的是通過工作獲得滿足，有的是通過團體內成員之間感情上的交流。
非正式組織是以感情為基礎的，相互尊重，自由溝通，給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊等。
2、非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成。當職工屬於某一非正式組織時就能夠產生一種強烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產生良好的作用；相反，如果職工不屬於任何非正式組織時離心力就相當嚴重。
3、增進資訊溝通的作用。利用非正式組織作為資訊溝通已經成為當代組織心理的一個重要問題。如管理者對某項計劃的實施還沒有確定時，可通過非正式的渠道透露資訊，瞭解人們對該項計劃的反映，非正式組織對資訊的傳遞速度較快，反映比較客觀，不會因為害怕權威而改變自己的觀點。
非正式組織往往會傳達基層職工的觀念、態度以及工作執行的實際情況，有利於上層領導瞭解組織內各部分的真實情況。可以獲得許多在組織內無法獲得的情報、訊息。
4、正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間的能力與成就的差異。具有擴大「無差別圈」的作用，確保管理人員權力的有效性，通過非正式組織的關係與氣氛來獲得組織的穩定。
因此，非正式團體具有控制成員順從的力量，因而可以獲得組織的穩定和發展。可以運用非正式組織來提高組織成員的士氣。通過非正式組織傳遞資訊的作用，讓組織成員對組織目標有更深刻的理解，產生認同感和協作意願，促進組織目標的實現。
5、非正式組織可能造成的危害。非正式組織的目標如果與正式組織衝突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。比如，正式組織力圖利用職工之間的競賽以達到調動積極性、提高產量馬效益的目標；
而非正式組織則可能認為競賽會導致競爭，造成非正式組織成員不和，從而會抵制競賽，設法阻礙和破壞競賽的，其結果必然是影響企業競賽的氣氛。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展。
非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。這並不是因為所有非正式組織的成員都不希望改革，而是因為其中大部分人害怕變革會改變非正式組織賴於生存的正式組織的結構，從而威脅非正式組織的存在。
6、積極發揮非正式組織的作用。正式組織的目標有效實現，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，並努力使之與正式組織吻合。
例如正式組織在進行人員配備時，可以考慮把性格相投，有共同語言和興趣的人安排在同一部門或相鄰的工作崗位上，使他們有頻繁接觸的機會，這樣就容易使兩種組織的成員基本吻合。在客觀上為非正式組織的形成創造條件。
5樓：北廣英嬴醜
一、正式組織和非正式組織的特徵
正式組織是組織設計的結果，有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關係。其基本特徵：目的性、正規性、穩定性。
非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成的。其基本特徵：自發性、內聚性、不穩定性。
二、非正式組織對管理的影響
非正式組織對管理的影響有利有弊，就看管理人員能不能進行有效的控制和引導。
三、非正式組織可能造成的危害
非正式組織要求成員一致性，會束縛成員的個人發展，從而使個人才智得不到充分發揮，影響整個組織的效率；非正式組織會影響正式組織的變革，形成組織的惰性。
四、非正式組織領導人的重要性
一個非正式組織的領導，必須擁有特殊的資格，具有以下特徵：技術上比其他成員優秀；在組織服務的時間較長；年齡較大；掌握大量資訊，並能傳遞資訊；具有令人欽佩的人格。
正式與非正式組織的關係，好象企業決策層與智囊團的關係。
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