1樓：匿名使用者
精益生產的精髓在於「過程和細節」，如果無法對整個生產過程和細節有效監控的話，那麼「精益生產」就是空談了。
無論是生產效率還是生產質量的控制，根本都取決於過程和細節，比如生產效率，影響生產效率的最常見因素就是「各工種之間的配合」，比如物料採購與生產的配合，半成品生產與成品**的配合，機加工與半成品成組裝之間的配合，沒有這些配合，生產管理都無從談起，更別談效率了，如果生產效率都無從管理，沒辦法提高，又何來精益生產的實現呢？
再如生產過程中的細節，最常見的例子就是機加工了，比如，一根長340mm的鋼管，可以用6m長管來切，也可以用5m的長管來切，也可以用5.5m的長管來切，現實中，生產工人如果沒有輔助工具的話，沒有人會先算好用哪個「尺寸」的長管來切最合適，幾乎無一例外都是順手拿到哪根是哪根。但這絕對不是「精益生產」方式，精益生產，一定是優先選擇「損耗最小」的那個尺寸的長管來切，同時也會要求「材料庫房」必須要按雙計量尺寸來存放「原材料」，尤其是對一些「**值」非標原材料的監管。
以上這些，就是最實實在在的現實生產需求，也是實現精益生產的最起碼要求。那現在我們回過頭來再看問題，上過erp的企業要怎麼實現精益生產呢？不用說，無論你上不上erp，要實現精益生產都必須儘可能的掌控「生產全過程」與「細節」，並對全過程與細節實現精益化的管理。
那麼，上了erp與不上erp的區別在哪呢？那一定是erp有助於企業管理者實現「精益化生產」，如何有助呢？很顯然，erp必須要能幫助企業管理者輕鬆實現對「生產全過程與細節」的管控，如果erp實現不了，那麼這樣的erp對精益生產的實現是不會有任何幫助和益處的。
精效erp，是目前最強大的全過程精細化管理系統，不用說，也是精細化生產，精益生產實現的最實用幫手，工作平臺和管理平臺。
2樓：人稱t客
選擇適合自已erp，否則精益生產都是徒勞
如何實現精益生產？
3樓：匿名使用者
原則1:消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益
管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。
改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜。
原則3:建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存
需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量，一次做對
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。
精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
原則6:基於顧客需求的拉動生產
jit的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。
過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以erp或mrp資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標準化與工作創新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
原則9:團隊工作
在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:
滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務資料顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
原則11:精益**鏈
在精益企業中，**商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了**商那裡，弄得**商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。
精益生產的目標是降低整個**鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的**商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？
到頭來受損的還是你自己。如果你是**鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益**鏈，使每個人都受益。
原則12:"自我反省"和"現地現物"
精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".
"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。
"現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底瞭解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線檢視了解情況、解決問題。
4樓：匿名使用者
1.先做5s/6s，建立基礎。
2.推行tpm，提升裝置保障能力。
3.進行vsm價值流分析，找出效率薄弱點。
4.實施精益改善，解決制約因素。
5.完善資訊化系統。
6.實施放錯技術，如「安燈」。
......
5樓：錳矽鋼
從公司的高層統一思路開始，價值流分析是關鍵。在這個基礎上制定未來的
精益運營模式，並明確給公司帶來的績效改善目標。建議在匯入期，找經驗豐富的老師來引導和培訓。
不要從什麼5s或到現場找浪費開始精益的改善。那樣區域性的動作，堅持不了幾個月就玩完了。
6樓：匿名使用者
超過基本需求的消費都是浪費
企業如何實現精益生產管理的均衡生產？
7樓：深圳市華天謀企業管理顧問****
一個企業要想實現精益生產，一般都要注重很多的細節，實現每個細節都要具有很多的前提條件。實現企業的均衡生產，是企業實現精益生產的必要步驟之一，要實現精益生產管理中的均衡生產，需要具備幾個前提條件：
1.要有基礎資訊支援系統，或者是erp/mes系統，或者是電子看板管理資訊系統
2.資訊能第一時間準確傳遞到相應的生產部門、管理部門
3.改變推動式生產為拉動式生產
4.按照看板系統來執行相關的操作
5.合理利用看板系統的預警機制，做到提前準備
6.貞亮電子看板系統，作為精益生產的工具，將生產資訊顯示在led電子看板或lcd液晶看板上，看板由資料庫系統支援，指導精益生產
7.簡單說，實現精益生產管理中的均衡生產，需要配備資料庫管理系統與電子看板系統。
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