1樓：行走的小麥兜
新一代學習型組織之所以能夠持續運作是因為其中的運作機制——學習環。學習環既是一個組織形式，又是一個開展創新的運作機制。
它的運作模式由四個步驟組成：1 提出問題和要求；2 學習；3 提出解決方案和合理化建議；4 檢查（繼續回到第1步驟）。
可以看出，學習環的運作模式是一個無限迴圈的閉環系統，當提出問題和要求之後，自然要求小組成員進行個人和團隊的學習研究，之後提出解決方案，經過大家的討論磋商確定一個合理的可行性方案，隨後由相關人員執行，在執行過程中小組成員需要進行檢查反饋、發現新的問題或者提出新的問題，由此又開始了新一輪的學習迴圈，而這個前一項推動後一項活動的關係是學習環的第一動力。第二個動力是學習環中連續不斷的任務要求，譬如提出問題這一環節，只要問題一直存在，學習環就會一直運作下去，而問題是主觀的，只要改變標準，總會發現新的問題存在。學習環是根據不同的主題由具有共同目標或興趣的成員組成的，在這裡大家互相討論交換意見，能夠增加彼此之間的瞭解增進情感，相互認同尊重，使個人產生一種歸屬感和成就感，從而更願意在小組中繼續學習交流，這也是學習環的第三個動力。
第四個動力是個人的成長，在學習環中能夠快速提升個人能力和水平。由於不斷提出問題，需要持續的學習和研究，久而久之，小組成員都會成為某個主題或領域的專家，滿足了人們成長的需要。
除此之外，為了能夠讓學習環長期高效的運作，新一代學習型組織還通過制度化管理來保障學習環的運作，確保學習環可以實現永久運作，持續創新。
新一代學習型組織對企業有哪些意義？
2樓：fly的小樑
新一代學習型組織的創新機制能夠為企業在競爭激烈的市場環境下帶來新的發展機遇。創新是發展的根本，沒有創新的企業就沒有未來。以往企業談到創新，只是一句口號，在實際工作上並不能持續地創新，缺少技術、方法和經驗，創新就成了空想。
創新並不是偶然，而是經過長期的知識的學習和積累，最終達到質的飛躍而產生，所以創新需要學習，並且是持續不斷地進行學習，學習不能影響現有的工作，這就需要一個學習機制進行管理協調；同時要保證學習的質量和效果，能夠及時完成學習任務，這就需要一個學習管理制度來保障。新一代學習型組織中的學習環能夠使企業進行持續地學習和創新，具有實際操作意義，使創新不再是一句空話。由於學習環的任務要求都是在工作時間之外完成的，所以能夠最大限度地發揮個人潛能和團隊潛能，充分利用工餘時間進行學習和思考，提高創新的效率。
除此之外，新一代學習型組織對企業來說也同時具有以下意義：首先，增強企業凝聚力。由於新一代學習型組織的運作方式，會讓企業成員定期進行溝通交流，不限於部門和級別，這樣更有利於成員間彼此熟悉，相互尊重、理解和認同，在團隊配合上更進一步，為以後的工作提供便利，同時又能增加成員間的情誼，使其具有歸屬感，從而增強凝聚力。
其次，提高每個人的能力素質。由於新一代學習型組織運作規則，每一個人都要參加學習、提出問題、發表見解、交流討論、提出解決方案等，這就促使每個成員都要在工作之餘學習積累，充實自己，完成任務要求，久而久之，每個人都能夠培養出學習的習慣和解決問題的能力以及溝通的能力，能夠成為其所在小組研究領域的專家。
在工作中怎樣運用新一代學習型組織理論？
3樓：killer丹丹
在實際工作中，我們可以模仿新一代學習型組織中的學習環來建立一個學習討論小組，定時進行學習討論，尋找解決問題的方法，根據實際工作情況提出問題和建議，然後自發學習研究，提出解決問題的方案和方法，繼而進行實踐執行，在執行中提出問題和改善方法，繼續學習研究討論完善。
例如，公司的人力資源部下屬的培訓部，可以設定一個關於企業內部培訓的學習環，學習小組成員由培訓部內部員工組成，也可以在其他部門召集幾個不同職位的人員參與其中以便交流和討論問題。
學習環的第一環節是提出問題、任務和要求，那麼我們培訓部門的學習環就按照學習環運作的步驟一步步開始：首先提出培訓的任務需求、內容以及要達到什麼樣的效果，學習小組成員可以就提出的任務需求和內容進行討論是否合理，是否需要修改或補充，確定培訓任務和內容。例如：
培訓部門現在面臨一個問題就是要對基層員工進行培訓，目的是要提高員工的工作積極性和工作效率。第二步要進行學習、尋找資料和經驗就如何培訓以及培訓內容進行研究，這個過程可以是個人學習調研也可以是團隊交流討論；由於有其他部門成員的參與，討論的角度會更加全面，大家可以就本部門出現的工作積極性低的問題進行討論，需要如何針對性解決，需要加強某些方面的教育等。第三步經過學習調研之後，個人提出解決方案和建議，組織成員間相互交流討論，對比方案的可行性以及調整補充等，最後確定一個最佳培訓方案；第四步是檢查培訓方案執行過程中的問題和反饋效果，將培訓方案實施後，組織成員要及時檢驗是否達到預期效果以及是否出現新的問題需要解決，如果出現了新的問題，那麼繼續回到第一步驟，提出這個新的問題並討論是否需要解決，確定該問題需要解決則進入下一環節；若一致認為該問題不會造成影響則提出新的任務要求繼續運作學習環。
學習環除了它本身的提出問題、學習、提出解決方案、檢查等四項運作專案之外，還有配套的制度化管理，無論是從主觀上還是客觀上都強化學習環的運作，解決工作中出現的各種問題，支援創新活動持續開展。
需要注意的是，在運作的時候要按照新一代學習型組織中學習環的要求嚴格執行，認真對待，這樣創新的效果才會更好，否則只會浪費時間浪費資源和精力。
希望以上回答對你會有幫助！
什麼是學習型組織
4樓：匿名使用者
學習型組織的真諦可以概括為三個方面：
1.學習型組織是全體成員全身心投入並有能力負擔學習的組織。過去講的企業競爭，認為說到底是人才競爭，其實這不完全對，按學習型理論，企業競爭說到底是學習力的競爭。
打個比方， a企業有高階人才100名， b企業有高階人才200名，那麼 b企業是否一定能勝 a企業呢？不一定。按照學習型理論，雖然 a企業的高階人才只有 b企業的一半，但如果 a企業員工學習力很強，那麼 a企業就比 b企業更具市場競爭力，因為這不是簡單的高階人才對高階人才，而是看他們是否具有更大的創造力。
據調查，一個2023年畢業的大學生到2023年，他的知識就基本老化，上世紀80年代到90年代的大學生所學知識不到10年就老化了。現在，很多企業中的一些大學畢業生，有的已經評上了高階職稱，但對企業的發展到底起了多大作用呢？他們不是沒有文憑和學歷，關鍵是他們缺乏學習力，這是制約企業發展的重要因素。
2.學習型組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織。人的需求是多層次的，最低的是溫飽，然後是安全感，第三是歸屬感，更高的需求是實現自身價值。
企業只有解決了他們的溫飽、安全及歸屬的需求，員工才能有更高的追求。作為管理者，要尊重員工，公平對待員工，否則，員工就不會認真工作。企業要成功，讓員工只貢獻手是不夠的，還要讓他們貢獻腦。
對於企業來說，必須注意雙元原則。所謂雙元，第一就是企業的發展，第二要注意員工的發展。一個只注意企業發展而不注意員工發展的企業是不會成功的；作為員工來講，既要注意到個人的發展，又要想到企業的發展。
因此，組織的各層領導，要讓員工體驗到工作中生命的意義。
3.學習型組織是通過學習創造自我、擴大未來能量的組織。一個組織整天學習而不創造那就不是一個學習型組織，而是一個形而上學的組織。
學習型組織的學習強調把學習轉化為創造力。改革開放以來，引進了許多先進的管理理論和科學技術理論，可為什麼中國還有許多企業走不出困境呢？原因之一就是我們雖然學習了許多知識，但未付諸實踐，這些知識也就成了無用的了。
所謂學習型組織，是指通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
5樓：匿名使用者
學習型組織的概念最早起源於美國，由麻省理工大學物理學教授佛瑞斯特在《企業的新設計》中首次提出。佛瑞斯特將系統動力學的原理運用在學習型組織中，描述了企業的理想形態的三個特徵：即層次扁平化、組織資訊化和結構開放化。
隨後，彼得·聖吉對學習型組織理論進行了完善，他在《第五項修煉》中敘述了建立學習型組織的具體方法，包括共同願景、團隊學習、自我超越、心智模式、系統思考等五項內容。隨著《第五項修煉》的熱賣，20世紀90年代美國掀起了開展學習型組織學習的浪潮，彼得·聖吉也被稱作為學習型組織之父。由於這個理論過於理想化，甚至與現實情況相矛盾（譬如大多數企業的組織架構無法實現學習型組織所要求的層次扁平和結構開放），實際操作起來並不理想，火熱的學習浪潮逐漸褪去，剩下的是理性思考和研究，如何讓學習型組織理論與企業實際相結合，從而真正發揮出創新的作用是學習型組織的意義所在，也是管理工作者與學者們所關注的問題。
在此背景下，出現了新一代學習型組織理論。
新一代學習型組織理論認為，學習型組織是一個通過持續的學習、進行持續的改良和創新的組織，學習型組織的核心是建立有效的學習和創新機制，而不是個人和團隊的修煉。一旦建立有效的機制，組織的學習和創新能力就會不斷增強，就會逐漸發展成為學習型組織；而個人和團隊的修煉帶有濃厚的主觀色彩，並不能在客觀上確保經過努力後、企業就成為學習型組織。新一代學習型組織在原有組織架構的基礎上建立一個名叫學習網的影子組織，學習網是由多個不同主題的學習與創新小組所組成。
企業原有的管理架構（層級管理型）從事原有的職能工作，而學習網（柔性扁平型）則從事創新工作。因此，學習型組織同時具有柔性扁平和層級管理型兩種矛盾的特徵。由於保留了層級管理型這個特徵，使學習型組織理論與企業管理的現實相符合，從而使學習型組織可以真正發揮作用。
如何建立學習型組織？
6樓：春素小皙化妝品
要建立學習
型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化為建構學習型組織的基本要素。
1、評估組織的學習文化
柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分別為：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果，組織能為解決問題與學習而計劃。
組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的，人們對於組織懷有遠景並且能去適應工作形態，組織能夠鼓舞成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者，瞭解自己與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。
2、增進組織的積極性
當用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的若以溫暖與和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。
3、在工作場所能安然地思考
安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要備件：共識的結構：
組織能建立起一個完善的體制，有良好的規範，促使成員能具影響力的行動。
教育：促進成員接受教育，並且支援他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。
4、獎勵冒險
每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。
5、協助成員成為彼此的學習資源
組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員瞭解彼此的才能，並據而達到相互學習共同成長的目的。
6、運用學習能力到工作上
在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。
7、描繪組織的遠景
在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。
8、將組織的遠景溶入生活
學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，並進一步深入整個生活中。
9、連結系統
學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。
10、明示組織未來努力的方向
將上述所有的步驟放在一起徹底實行，並接受任何挑戰的機會。同時對於組織未來的發展有明確的方向。經由上述的**，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。
擴充套件資料
成功的學習型企業應具備六個要素：
1、擁有終身學習的理念和機制，重在形成終身學習的步驟。
2、多元反饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識。
3、形成學習共享與互動的組織氛圍，重在企業文化。
4、具有實現共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創新。
5、工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值。
6、學習工作化使企業不斷創新發展，重在提升應變能力。
什麼是「學習型組織理論」，學習型組織理論的主要內容有哪些？
內容來自使用者 潘國祥 學習型組織不存在單一的模型，它是關於組織的概念和僱員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學...
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