1樓：神經哥玩遊戲
構建共享服務中心。
一般必須經過下面幾個步驟：1、專案論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對專案進行論證，研究實施變革後的利弊和可能出現的問題及應對措施。
在專案論證中要爭取企業高層管理者的支援，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。
2、設計和構建共享服務模式階段。這個階段是專案實施的核心階段包括選擇共享服務的內容、範圍、服務的物件，費用收取的結算方式。
共享中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段。實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規則的制定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標。
的實現。 5、提高和改善階段。通過運營，發現問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質量和財務指標。
hrssc實際上近幾年在人力資源管理中推行起來的，基本也是從國外企業開始，然後慢慢影響到國內企業。
其實不管如何稱呼，這種人力資源管理的模式主要還是為了提高人力管理效率，降低成本。現代企業很多都用kpi，okr等管理指標來評估團隊與個人的工作績效，但是對於人力資源部門，這種指標卻有形無實搏豎。
舉例來說：如果hr的當年指標以完成多少招聘量，或者降低多少離職率。
來評估，可以想像得到hr人員為了要達成指標，可能在招聘的把控，和人才留用計劃方面會做出很多妥協。
因此，hrssc的模式引入共享服務中心的概念，把一些hr的基礎工作服務作為常規專案，例如工資、社保、福利等等這些硬框架下的內容分離出來，而針對每個獨立的業務部門設立hrbp崗位，負責業務與日常hr服務的對接。hrbp的考核指標和業務部門一致，這樣，目標一致基畝大的情況下，hr人員會採用更好更合理的方法為業務部門確立人才標準和留用計劃。至於日常的服務，則交給共享中心耐舉處理，甚至有些單位會把基礎服務外包出去。
所以，從這個角度你的問題：重點不在於有沒有共享服務中心的形式，而是在於hr人員的考核方式，服務物件以及工作模式會不會有本質上的變化。
2樓：浩海永寧
開闢出一塊公共區域擾畝，裡面放很多共享的東西，在休息的時候，員工們就可以互相討論此李亂，這樣就可以產生很多的點子。森檔。
3樓：劉心安兒
首先就是要有乙個固定的區域，而且一定要漏叢慶提高每個人鄭螞的服務意識，還有就是要加強他們這方面的教育，也返握可以通過相關的政策來進行約束和規定。
4樓：乙個
就是將企業鉛陸運當中的一些崗位，還有他們所辦理的業務整合到一起，然悉悉後再用乙個模式實現跨地區，跨職能，統一辦理業務，這樣就可以提高員工槐梁的高效率，而且也方便管理。
共享服務中心很受青睞，共享服務中心該如何建設？
5樓：我是小熙呀
金融共享服務中心是近年來通過對易於標準化的金融業務進行重新設計和標準化，並由共享服務中心統一處理而出現並流行起來的金融業務處理模式。是將不同地區實體的會計業務帶到共享服務中心進行同一處理的一種方式。統一處理保證了會計記錄和報表的標準化和結構化，節省了系統和人工成本，因為不需要在每個公司和辦公室都設定會計師。
達到降低成本、提高客戶滿意度、提高服務質量、提高業務處理效率的目的。經濟全球化和高科技的發展導致了金融共享服務的出現。
因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散在世界各地，而後者則使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這種情況下，以傳統的方式組織財務工作，必然會導致分散在世界各地的子公司用於會計核算的人力和物力資源滿負荷運轉。因此在資訊科技的基礎上，搭建財務共享服務平臺，集中全球核算，提高財務工作效率，既有必要，也有可行性。
據統計，目前全球500強企業有一半以上建立了共享服務組織，90%的跨國公司實施了共享服務。
共享服務管理作為降低成本、提高服務標準方面最突出的管理體系，其價值已被通用電氣、惠普、ibm等眾多世界知名企業所肯定。國內一些大型企業集團如中興華為、長虹等已逐步建立共享服務中心。集團企業應如何搭建金融共享平臺，推廣金融共享服務？
在金融領域，是基於統一的系統平臺、erp系統、統一的核算方法和操作流程來實現的。集團企業首先進行管理創新和思維方式的轉變。財務共享服務不是由財務部門發起的，而是隨著集團公司管理變革而產生的。
隨著企業規模的不斷擴大和業務種類的不斷增加，企業分支機構和子公司的財務機構使得財務人員和管理費用迅速膨脹。導致財務效率降低，裝置投入重複，內控風險激增，使得總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重損害企業核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。
此時，企業尋求改革突破的結果就是金融共享服務的起源。成功實施共享服務最重要的因素是有效的管理創新和思維方式的轉變，這需要高層管理者、基層管理者和員工的大力支援。
6樓：王祿
應該按照公司的發展去建設一些學習的平臺，這樣每乙個員工都是有著一定的提公升的。
7樓：帳號已登出
應該根據人們的需求去建設的，這樣是可以給大眾帶來好處的，而且還會帶來好評。
8樓：數位技術小輝
首先根據地理條件，進行選址，然後進行基礎設施施工，最後不斷完善共享服務中心的功能。
大型集團企業可以建立多個共享服務中心嗎
9樓：
您好！我是職場達人捏沙成石！二十多年職場工作經驗，很高興為您解答！！
大型集團企業可以建立多個共享服務中心！但是多個共享服務中心會浪費資源！因為共享服務中心是為集團戰略服務！
財務共享猜殲中心戰略定位框架包括財務共享中心戰略目標、戰略結構、戰略職能三個方面的內容，戰略目標是對經營活動預期目標的期望仔兆嫌值；戰略結構是財務共享中心的定位規劃；戰略職能是念手服務模式的規劃，以及未來戰略財務、共享財務、業務財務的職能劃分。財務共享中心的戰略定位處在頂層的地位，只有在戰略層面規劃好整個共享服務的方向，才能使財務財務共享中心的業務始終與財務中心戰略定位保持一致。
共享服務中心的共享服務中心概述
10樓：葬魂軍團o譗
作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大範圍內，甚至在全球範圍內能夠集中精力於其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。
最早使用共享服務中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨後，杜邦和通用電氣也在80年代後期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和ibm也相繼做出這樣的決定。
國內企業海爾集團、新奧集團、中國網通等也正在使用共享服務中心管理模式。
共享服務和纖是指將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作(如行政後勤、維修支援、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售後服務、物流配送、人力資源管理、it管理服務、法律事務等)從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現內部服務市場化，通過為孝行內部客戶提供統。
一、專業、標準化的高效服務而創造價值的運作模式。共享服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。
共享服務的模式有很多種，常見的模式是在公司/集團內部成立乙個獨立的中心，其他業務單元/部門與該中心是內部客戶的關係，共享服務中心自成乙個組織，通過一套明確的sla(服務水平協議)來遞交服務。也正因為有這麼一套協議，就可以使所集中起來的職能更加流程化、標準化，可以保證服務質量的一致性、及時性，同時也可使得藉助預先雙方對服務水平標準的界定，實現對服務質量的衡量和監控。為了不至於使這種中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進的壓力，有的企業還引入了競爭機制，內部客戶並不限於非要從公司共享服務中心採購服務，假如內部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美，那麼內部客戶將會優先購買外部**商的服務。
這種競爭的壓力，就迫使內部的共享服務中心必須時刻致力於不斷改進服務水平，力求為內部喚慎仿客戶提供始終優於外部市場的高質量、及時的服務。乙個優秀的共享服務中心，必須始終關注以下幾個關鍵因素：
1、始終保證內部客戶所需要、關心的服務要素，確保服務的效果；
2、始終致力於成本的降低。在這一點上，很多的企業是通過將一部分程式性的活動資訊化或外包，並在服務端引入自主服務的形式，以求在不影響質量的前提下儘可能地降低成本；
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