1樓：天晨
有，競爭才能產生進步。對手的存在能讓你更理智清醒認識自己，瞭解自身的缺點和不足。
望採納。
2樓：匿名使用者
會進步，會更新。有競爭才有創新。不然一塵不變
企業的優勢與劣勢怎麼寫？
3樓：蔗糖澱粉葡萄糖
這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。
企業或企業外的諮詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力.14-要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時.如果其中一個企業有更高的盈利率或盈利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說.
所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要日標—盈利.
但位得注意的是: 競爭優勢並不一定完全體現在較高的盈利率上，因為有時企業更希望增加市場份額.而多獎勵管理人員或僱員。
競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西.它可以是產品線的寬度.產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及及時的服務、熱情的態度等。
雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢。但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義。因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。
4樓：無人過問撒
所謂優勢是指自身獨特擁有的、能利於成長與發展或競爭制勝的因素，然而，企業優勢就是企業內部存在的、有利於促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業文化先進、生產裝置先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、具備大批高質量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業環境不錯等。優勢就是資源；有資源，才有發展。
企業劣勢是企業自身在生產經營過程中所形成的、對企業生產經營活動具有制約作用的因素。如，企業領導缺乏遠見、員工思想陳舊、生產裝置落後、管理制度不健全、技術創新不足、成本管理粗放、員工素質較低、企業文化滯後、缺乏拳頭產品、研發力量不足、人才斷層、缺乏高質量人才等，而不是國家政策不利、行業不景氣、競爭過於激烈、國家限制出口、稅務較高等。
列表逐個比較，分清楚了就寫的出來了
5樓：情感夜店
親愛的題主你好，企業的優勢一定要誇，企業的劣勢一定要往好的方向去誇，望採納？
6樓：半島寒丶
面對企業實際所寫所作。企業優勢是指企業能利於成長與發展或在市場競爭中能夠制勝的要素。企業劣勢是企業自身在生產經營過程中所形成、對生產經營活動具有制約作用的因素。
拓展補充
如科研力量雄厚、生產裝置先進、具備大批高質量的人才、領導有遠見和活力、企業文化先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、管理機制科學合理。優勢就是資源；有資源，才有發展。企業優勢就是企業內部存在的、有利於促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源。
企業劣勢是企業領導缺乏遠見、管理制度不健全、生產裝置落後、技術創新不足、員工思想陳舊、成本管理粗放、員工素質較低、企業文化滯後、缺乏拳頭產品、研發力量不足、人才斷層、缺乏高質量人才等，而不是國家政策不利、行業不景氣、競爭過於激烈、國家限制出口、稅務較高等。
結合所處的企業，從實際出發，自然就知道該怎麼寫了。
用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
7樓：熱心網友
五力分析
供貨商的議價能力：
供方往往通過提**格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取儘可能多的產業利潤
買方的議價能力：買方（顧客、使用者）總是為壓低**,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品
傢俱行業的五力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展週期來看,伴隨著中國傢俱行業十幾年來的高速發展,目前傢俱行業已經處於成長期的初期,
其特點是傢俱行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢俱生產處於較大範圍的調整當中,
可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢俱生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,
大型傢俱生產企業為數不多傢俱業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；
設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢俱產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢回答時間
擴充套件資料
波特五力模型是邁克爾·波特（michael porter）於20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，
這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、
潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力
8樓：九月
基於波特五力模型分析的企業發展策略**
20世紀80年代，邁克爾·波特(michael e. porter)發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)，形成著名的「波特三部曲」。這套理論將產業組織分析法引入戰略管理領域，形成其獨特的企業競爭戰略理論，在全球範圍內產生了深遠的影響。
邁克爾·波特的理論建立在產業組織經濟學的「結構——行為——績效(scp)」這一正規化上，認為企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、**方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。
這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定了產業最終的獲利潛力。要對抗這些競爭力量，企業就要採取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。
本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，通過對我國果汁飲料行業的競爭態勢的分析，針對果汁飲料企業目前面臨的困境，就如何把握競爭、選擇正確的發展策略提出一己之見。
一、果汁飲料行業的競爭態勢
近年來，果汁飲料以「綠色、營養、環保、健康」等特點逐漸得到了消費者的接受和認同，市場發展廣闊。果汁市場的日益興旺，帶來了消費形態和方式的分化，主要表現為以下特徵：第一，果汁飲料消費市場呈明顯年輕化。
據新生代cmms2000調查結果顯示， 果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢，20～40歲的消費者佔據了果汁飲料61.3%的市場份額。
第二，果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢。企業紛紛根據消費者追求的健康、營養等消費理念，開發新型的果汁飲品，逐漸形成受中青年女性關注的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、複合果汁飲料市場等。
第三，果汁飲料消費品牌特徵明顯。消費者在選擇上，注重的還是產品的口味、**和品牌知名度這些基本要素。國產果汁品牌**適中，信譽度良好，品牌優勢大，消費者對多數品牌滿意度較高，但消費者品牌忠誠度較低。
上世紀80年代，國內就陸續出現過果汁飲料品牌，但由於市場培育及自身經營等方面的不足而逐漸退出市場，或是侷限在某個區域市場內，基本沒有力量發動全國的市場攻勢。
直到2023年，統一推出pet包裝的「鮮橙多」取得成功後，可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌紛紛跟進，呈現眾多品牌搶佔果汁飲料市場的競爭格局，其特徵如下：
1、果汁飲料呈現壟斷競爭的市場結構。據中國飲料工業協會統計報告顯示，截至到2023年，果汁飲料市場滲透率達36.5%，居飲料行業第四位。
同年底，根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商場果汁飲品銷售統計，以市場綜合佔有率為依據，排名前三位的依次為統
一、匯源、康師傅。
根據波士頓顧問公司提出的「三四律」規則：在一個穩定的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最有實力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。
可以看出，果汁飲料市場集中趨勢上升明顯，目前呈現壟斷競爭的市場結構。市場中不同企業間的產品替代性較強，行業領導者地位不太穩固，容易被替代。
2、細分市場各自為王。果汁飲料市場的競爭還體現在不同的細分子市場上，第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一「鮮橙多」、康師傅「鮮的每日c」為代表，兩者在細分市場上佔據的份額較高，兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的「酷兒」為主。
另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的複合果汁市場，主要代表有屈臣氏的「果汁先生」和養生堂的「農夫果園」，這類產品以其新穎的產品特徵受到追求時尚的年輕人追捧。不過，由於「果汁先生」的單品**遠高於「農夫果園」，所以，在消費上「農夫果園」的銷量要優於「果汁先生」。
此外，作為純果汁市場上的領導者，匯源建立的品牌與信譽深受國人信賴。但隨著諸如康納等國際專業純果汁品牌的衝擊，未來此細分市場競爭將更加激烈。
3、競爭激烈，但發展空間與機會較大。果汁飲料市場品牌、種類非常多，各品牌的廣告力度大，競爭比較激烈，但從產品生命週期來看，目前果汁飲料市場處於成長階段，發展空間巨大。從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。
二、果汁飲料行業的波特五力競爭模型分析
1、現有競爭者之間的競爭。從行業生命週期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，果汁飲料行業已進入快速發展期，產品被大眾所認識，市場需求較大。目前，果汁飲料市場上有較多具實力的競爭者，產品類別繁多，各個細分市場上均有領導者，但缺少強勢品牌。
眾多中小企業雖沒有品牌優勢， 但憑其高超的複製與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業常採用**競爭與知名品牌爭奪市場。
大型企業面臨利潤下降的困境，而中小企業在資金、渠道、產品等方面又受到巨大的競爭壓力，再加上**戰的影響，可以預見今後相當長的時間內現有競爭者之間的競爭會持續加劇。
2、新進入者威脅。新進入者威脅主要取決於進入障礙和現有企業的反擊。筆者認為，果汁飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：
第一，規模經濟。一般而言，規模經濟形成的進入壁壘，要麼是新進入者冒著現有企業強力反擊的風險，以大的生產規模進入。
或者長期忍受產品高成本劣勢，以小規模進入。果汁飲料企業屬於「裝置生產型」企業，擁有好的裝置生產線、優良的加工技術，意味著具有較高的生產效率、較低的生產成本。
據中華全國商業資訊中心2023年全國重點大型零售企業銷售資料顯示：「統一」在果汁飲料市場上的綜合佔有率是20.17%，位居領先位置。
「統一」能獲得如此高的市場份額，一個很重要的原因是「統一」企業完善的生產線。
「統一」企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條，擴大了生產規模，利用規模經濟優勢，獲得更大的競爭優勢。
第二，行業內現有企業的反擊。果汁飲料巨大的市場發展潛力，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。控制終端銷售，對競爭者進行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進入壁壘。
第三，資金需求。市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘。目前，果汁飲料市場上「統一」和「匯源」的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手、「兩樂」收購國際果汁品牌，這些資本運作給新進入者造成很大壓力，使新進入者在資本運作上難以抗衡。
3、替代品的威脅。果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他型別的飲料，還面臨另外九大類別飲品的衝擊。若替代品的**較低，就會使果汁飲品的**上限只能處在較低的水平，這就限制了果汁飲料的收益。
替代產品**越有吸引力，限制作用就越大，對果汁飲料市場構成的壓力也就越大。這將加劇行業競爭，企業必須注意應對替代品的威脅。
4、購買商的討價還價能力。總體來看，果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市裡，經銷商掌握資訊較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。
在二線城市，企業主要依靠經銷商來獲得市場，但經銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端來看，對於像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對pet瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格，大多選擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品。
這類賣場還要根據自身利益，參與對產品零售價的制定。至於中小賣場、小店鋪等，對**很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。
5、**商討價還價的能力。**商威脅手段主要是提高****，或者降低**產品和服務的質量。從原料**上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地，**商討價還價能力不強。
但是，隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場，吸引了大量的境內外資金向行業聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮果汁產能過剩，原料**不足導致收購****，企業生產成本增加。
另一方面，利潤的降低又要求企業降低生產成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購**，壓低收購**會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞果汁生產企業的生產要素，導致行業競爭優勢逐漸喪失。
此外，用於包裝的pet瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導致pet**商討價還價能力強。對此，許多企業採取諸如pp瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。
果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業利潤很低。其討價還價能力變弱。
不同行業的對聯,不同行業的對聯20個
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前面打上你們某某公司，後面寫您的滿意就是我們最終的目的！或者沒有合作只有滿意 求一句廣告宣傳語能包含公司名的 天人合一，一飛沖天。天人合一 天 人 的含義可以從兩個方面來理解.一是從人與自然的關係看,就相當於主觀與客觀 精神與物質或意識與存在等之間的關係 二是從人與社會的關係言,就類似於個體與群體 ...