1樓：匿名使用者
領導風bai格理論(average leadership style，als)
du美國依阿華大學的研究者、zhi著名心理學家dao勒溫和他的同版
事們從３０權年代起就進行關於團體氣氛和領導風格的研究。勒溫等人發現，團體的任務領導並不是以同樣的方式表現他們的領導角色，領導者們通常使用不同的領導風格，這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學地識別出最有效的領導行為，他們著眼於三種領導風格，即**型、民主型和放任型的領導風格。
2樓：匿名使用者
一、凡要求下屬bai做到的，
領導者必須du率先做到。zhi
柳傳志是什麼領導風格
3樓：蔡琪琪
一、一石二鳥的愛國情懷
改革開放後的第一代企業家普遍具有熱血沸騰的愛國情懷，能夠將這種熱情融入到企業管理中去的也不在少數，但能夠將其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳傳志一人。
「我們希望自己有機會把自己的生活、生命和整個中科院的事業聯絡起來，甚至和國家科技改革的方針聯絡起來。」——2023年4月給中科院院長周光召的一封信。
「如果我們把自己認為是龍（取『鯉魚化龍』之意）的時候，那就確實是我們要對中國計算機事業，對高技術產業，對中國外向型企業的興辦起點歷史性的作用。」——2023年3月在聯想幹部大會上的講話。
「扛起民族產業的大旗。」——2023年9月給電子工業部領導的彙報講話。
這三句話擲地有聲的話，雖然只是柳傳志領導聯想近30年來成百上千次講話中的滄海一粟，但它們一脈相承，既反映了柳傳志豪邁的胸襟氣魄和厚重的責任意識，也在有意無意中實現了一石二鳥的奇妙效果。
贏得了上級的信任與支援 如果說「給周光召的一封信」中的表白是為了取得公司當時的實際控制人——中國科學院的理解與信任，那2023年向電子工業部領導的彙報，則無疑贏得了有關部門對聯想產品的保駕護航。
當時的情境是，***paq、ast、super等外國原裝機、組裝機在中國的市場份額高達70%～80%，國產計算機企業節節敗退，國內生產整機的幾家大廠從2023年開始基本放棄了原有品牌，並通過與外國企業合作的方式打出了新的品牌。柳傳志在向電子工業部領導的彙報中說，「如果我們也放棄聯想品牌的微機，有可能國產微機就完全不存在了。」我們咬牙堅持也要扛起民族產業的大旗，但同時也「要求******，當我們做得好的時候為我們叫好。
… … 希望制定有利於民族工業發展的行業採購政策，在價效比相同的前提下，優先購買國產商品。」
聯想此舉的確引起了強烈反響，《人民**》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的壯舉，此後國家有關方面的政策也的確有力迴應了柳傳志的表態。2023年和2023年，聯想國內業務的營業額和利潤連續兩年實現了超100%的高速增長,2023年的淨利潤增長更是超過了200%，聯想桌上型電腦在當年國內的市場份額首次超過10%，這是自2023年國內電腦業開始引進「市場份額」的提法之後，國產電腦第一次在中國市場上力拔頭籌。
凝聚了員工的身與心 在那個激情燃燒的年代，不光柳傳志這樣的企業家有滿腔的愛國情懷，就連眾多大大小小的公司裡的普通員工，也都有著很深的國家與民族情結。只是由於不同企業的管理體制不同、領導人的魅力不同，許多國有（當時稱為「國營」）和集體企業職工的積極性沒有被充分調動起來而已。
而當一個企業擁有公平公正的管理風氣，任人唯賢的用人策略，賞罰分明的獎懲制度，並且有一個**遠矚、敢做敢當、先人後己的有魅力的領導時，「產業報國」、「扛起民族產業的大旗」、「叫板世界名牌」、「搶佔國際市場」、「成為國際上的金字招牌」、「為中華民族屹立於世界民族之林貢獻力量」（均為柳傳志語）等一系列飽含愛國主義精神的口號，就能在員工的內心世界產生強烈共鳴，從而巧妙地將「愛國」、「愛公司」與「愛崗敬業」有機結合在了一起。
如果說在創業初期，「辦一家年營業額達200萬元的大公司」是柳傳志為了跟著他下海創業的難兄難弟的飯碗而立下的誓言，那後來的一系列為了國家和民族榮譽而鐵肩擔道義的至高夢想，則無疑成為了激勵柳傳志本人及其所領導的聯想集團克服艱難險阻的精神動力。如果有哪家企業在持續追蹤市場、不斷完善內部管理的基礎上，還能有這樣一股凝聚起員工鋼鐵意志的精神動力，那他就沒有不成功的道理。
二、進退有章的政治智慧
早期的聯想在小小的中關村都是一個非常小的角色，更不要說在全國有什麼大的影響力了。但從後來的發展情況看，那些想當年赫赫有名的大企業，要麼是因為徘徊不前而慢慢被市場淘汰了，要麼是過於激進而產生了與「觀念」、「環境」和「機制」的嚴重衝突而夭折了。儘管聯想在成長過程中也犯過一些錯誤（如因為「獎金稅」問題被罰款），但聰明的柳傳志非常善於從小失誤中總結大道理，善於從別人失敗的教訓中汲取營養，進而在自己領導聯想近30年的實踐中做到了進退有章。
不做改革的犧牲品 在改革開放過程中，一些曾經在全國都赫赫有名的大企業家稍顯激進，因為自己的變化速度超過了改革的速度而鋃鐺入獄。於是柳傳志迅速調整策略，自己給自己劃了一條「紅色」的底線——「不做改革的犧牲品」。這句話的意思是，「你要弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做。
」在時機不成熟的時候去強行推進，「那一定會頭破血流。」後來有人提醒說「這句話不好聽」，於是柳傳志又順勢將其改造成為「不在改革中犯錯誤」。其大致意思基本沒變，但完全消除了原話中暗含的「刀光劍影」，並揉入了更多積極向上的成份。
凡事需要轉大彎 2023年前後，國內企業興起了股份制改造的熱潮，很多企業急於通過「明晰產權」、「管理層收購」等方式將股權「量化」到公司或個人名下。儘管其中有很多企業成功實施了「改造」，但也有不少人因為急於求成而犯下了錯誤。雖然柳傳志也有為聯想爭取利益的想法，但他聰明地採用了「轉大彎」的策略，從而使聯想按部就班地實現了「安全改造」的戰略目的。
一是，先討論分配方案再爭取實質利益。用柳傳志的話來說，就是當對著沒有多少數字概念的「空餅」進行分配的時候就不容易產生矛盾，而當真的「餅」放在大家的眼前，而且又是公司價值增長特別快的時候，分配就難了。
二是，先爭取「分紅權」再爭取股權。在對分配方案進行充分討論並達成一致意見後，柳傳志並沒有著手進行實質意義上的股權改造，因為這「一角餅」的**力確實太大了。於是，他於2023年巧妙地把35%的分紅權拿到手，這要比實實在在的股權相對弱化了很多，從而減少了公司內外不必要的爭議，同時也為後面的股權改造埋下了伏筆。
三是，先爭取股權再爭進行 「分紅」。拿到分紅權後，柳傳志並沒有急於把錢分給大家，而是預留在了公司裡。這一方面可以減少「真金**」地分錢給大家形成的心裡衝擊，另一方面也為將來「贖回」股權儲備了資金。
而當2023年政策允許聯想將35%的分紅權轉為員工股份後，柳傳志此時才將這筆分紅拿了出來購買了股份。
一個大彎下來，柳傳志既為聯想爭取到了應得的利益，又避免了犯「原則性」的錯誤，同時也減少了利益分配過急而給公司內外形成的**衝擊。
有理想但不要理想化 在成長過程中，任何企業都有可能遇到來自「外部環境」的不公正待遇。如果以理想化的方式來應對，非要一清二楚地討要說法，即便是贏了官司，而最終的結果其實並不一定對自己有利。
2023年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港拉元器件到深圳組裝機器。這本來是當時很普遍的現象，可聯想無辜受到了當地海關的不公正待遇。於是，「年幼無知」的聯想把狀告到了海關總署，總署把事情查清楚後批評了深圳的當地海關。
聯想的確是贏了官司，但從那以後聯想的日子「就更不好過了」。受形勢所逼，聯想後來將生產基地遷往廣東惠陽，直到2023年***從海關內部進行徹底整頓以後，聯想的境況才有所好轉。
血的教訓使柳傳志明白了「有理想但不要理想化」的道理。理由很簡單，因為外部環境是不受個人控制的，如果理想化就難免要碰壁。因此柳傳志要求，如果大環境改變不了，我們就去改造區域性環境；如果區域性環境也改變不了，我們就去改造小環境；如果小環境我們也改變不了，那我們就要學會忍耐，「適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。
」後來，隨著我國法制環境的逐步改善，以及聯想集團的「名頭」越來越大，來自外部環境的不公正待遇基本沒有了。於是，柳傳志又將這一名言進一步演化為：聯想人心中要有遠大的理想，但在具體做事的過程中，要講究方法和策略，不要把事情想得太簡單。
現在回過頭來看，這一「演進」看似順理成章、無須著墨，但它千真萬確地從一個側面反映出了國內大環境和聯想小環境的不斷改善，同時也在一定程度上意味著柳傳志管理理念在「老版本」基礎上的動態升級。
三、三位一體的領導心得
如果說「扛起民族工業大旗」是一個神來妙筆，那建班子、定戰略、帶隊伍「管理三要素」的提出，則充分表明柳傳志的領導思想開始走向成熟，聯想集團也相應地從一個國內市場上的「大」企業，開始朝著「追求卓越」意義上的世界級企業挺進。
建班子 根據柳傳志的解釋，第一把手是一個有戰鬥力的班子的核心，如果他不能組建一個意志統一的、有戰鬥力的班子，不能有效防止管理高層內部的宗派鬥爭，那其它什麼都免談。因此不論在什麼情況下，組建一個好的班子，「永遠是企業發展的首要條件」。
定戰略 柳傳志眼裡的定戰略，包含了設定中長期目標、制定實現這個目標的戰略路線、將目標分解為階段性目標並逐步予以實現等環節。這是考驗領導者的「硬功夫」，也是柳氏管理三要素中「科技含量」最重的部分。
帶隊伍 這是柳氏管理三要素中「內容最豐富」、「做起來工作量最大」、聽起來也是「有聲有色」的部分。
根據柳傳志本人的解釋，好的企業就像是一支軍隊，必須要做到進退有章、陣腳不亂。而要做到這樣，就要求「帶隊伍」能完成許多職能，諸如：建立什麼樣的結構，以使企業的運轉效率最高；樹立什麼樣的文化，以使員工和企業實現共贏；採用什麼樣的管理模式，以使員工令行禁止；採用什麼樣的激勵方式，以使年輕的知識分子發揮最大的創造力，並培養出出色的領軍人物，等等。
回顧剛剛過去的30年，國內成名的企業家有不少，而持續成功的企業卻並不多。雖然他們失敗的原因是多方面的，但「發展戰略不清晰」、「內部管理混亂」、「缺乏合理的人才梯隊」等被學者們說濫了的誤區，幾乎可以說是他們共同「軟肋」。我們不敢說是柳傳志的管理三要素確保了聯想的成功，但至少可以肯定的是，如果沒有這三個基本的要素而僅靠柳傳志一個人的領袖魅力，聯想集團是絕對不可能這麼健康地走到今天的。
因為被譽為「知識經濟」的21世紀，早已不再是「草莽」企業家單槍匹馬就能取勝的江湖時代！
「四、平淡有奇」的說教藝術
通過適當說教來闡述思想和表達意圖，既可以為企業發展指明方向，又能對在發展過程中出現的問題進行「撥亂反正」，因此是現代企業領導必備的能力素質之一。如果說華為總裁任正非的「任氏說教」是直白的大實話，如「在分配上決不『羞羞答答』」、「絕不讓雷鋒吃虧」等，而柳傳志經典的「柳氏說教」，則明顯帶有我國傳統文化中儒家思想的神韻。
「有5%的希望，就要付出100%的努力。」
「偏執也就是對目標的執著！」
「每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。」
「人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！」
「小公司做事，大公司做人。」
這些話看似不溫不火、平淡無奇，但如果將它們與聯想在發展過程中遇到的具體問題結合起來看，你就會發現這些樸素語言背後驚人的價值。以上面所列出的第一句為例。
在2023年舉行的「全國科技進步獎」的評選中，聯想漢卡在初評時只獲得了二等獎。柳傳志對這個結果很不滿意，他認為「聯想漢卡在國民經濟應用中所具有的重要意義被嚴重低估」。但是，初評結果已經在《人民**》上公佈，幾乎不可能再進行變更。
對此，柳傳志並沒有灰心，他通過多種渠道打聽到這樣一個訊息：如果有10名評審專家聯名要求複議，就能召開評委大會；如果有三分之二的專家同意這個複議，初評結果就有可能更改。
得知這一訊息的柳傳志興奮不已，但為了避免「走後門」的嫌疑，他沒有直接去找專家，而是先在《人民**》、《光明**》、**電視臺等權威**上「連篇累犢」地宣傳聯想漢卡，以使人們對聯想漢卡有更充分的瞭解。隨後，柳傳志再派人去把專家們請來，非常詳細地向他們展示聯想漢卡的強大功能，論證聯想漢卡對推動「微機」（當時國內還沒有「資訊科技」這一詞彙，否則肯定用上了）在我國廣泛普及的重要意義。隨著瞭解的不斷深入，專家們改變了原來的看法。
就這樣，柳傳志以永不言敗的毅力和桃李不言的方式，成功推動了針對聯想漢卡的複議大會的召開，並一舉拿下了當年的國家科技進步一等獎，這為聯想集團日後的快速發展奠定了基礎。
從此以後，聯想總部的牆上多了一張新標語:「把5%的希望變成100%的現實！」
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親，您好 很高興由我來為您解答這個問題，我整理資料可能需要幾分鐘的時間，請您稍後哦 成敗歸因理論在學習和工作當中，人人都會體驗到成功與失敗，同時人們還會去尋找成功與失敗的原因，這就是對行為的歸因。最早提出歸因理論的是海德，他曾指出人們會把行為歸結為內部原因和外部原因。內部原因是存在於行為者本身的因素...